什么是执行？
公司最近出现人员流动频繁、政策执行不力、工作效率低下等状况，引起了公司董事会的高度关注，为了改变这种不良状况，提高公司的执行力度，安然公司的首席执行官纳兰德决定组织公司的高层，和windSun博士一起交流学习如何打造高绩效的执行体系。
在总裁办公室里，几个高层跟企业顾问一起商谈，运营总监格雷说：“听说HM公司的CEO法洛伊下台了，这可是个爆炸性的消息！”
人力资源部总监米拉说：“是啊，六年前法洛伊曾方言，他要把HM打造成仅次于IBM的世界第二大计算机公司，并且他也雄心勃勃地行动起来，没想到，这宏伟的战略不但没有实现，自己反而下台了。”
首席执行官纳兰德：“事实上，法洛伊还是一个挺不错的CEO，他看到了wintel体系的市场潜力，并且也通过兼并几间公司为HM的壮大做了准备。”
米拉：“那为什么HM还是今天这种局面呢？难道是法洛伊的战略有问题？”
企业资深顾问：“或许，战略本身并不是原因，战略之所以失败，是因为它们没有得到很好的执行力，兼并了其他公司以后，HM并没有及时进行整合，出现了问题，也没有人跟进解决，空有战略，执行不力，后果是可想而知了。”
纳兰德：“记得2000年这一年，《财富》500强前200名公司中，就有40家公司的CEO因为执行不力，不能达到预期目标，而被解雇或者被迫辞职了。”
格雷：“要把一项战略落实到实处，的确不是意见容易的事，就我们公司来说，不少战略也是空有一纸文书。”
米拉：“是啊，像我们部门去年制定的员工培训开发计划和职业生涯规划，根本都没有人响应，哎。”
纳兰德：“所以你们这些CHO、COO就更要用点心，从自身做起，把执行贯彻到底。”
格雷：“执行，说起来容易，真正实施起来却是难难难啊！有时我都不知道该如何执行才是有效的了。”
顾问：“如果我们自己都不了解什么是执行？那更加不知道该如何执行了。”
我们经常在书刊，报纸或者杂志上，看到执行这个词，都会得到一种比较模糊的概念，认为执行就是更有效，更仔细，更注重细节的完成某项工作，但很少人能够讲清楚它的真正含义，那么到底什么才是真正的执行呢？
要更好地理解执行的含义，我们必须记住三个要点：1执行是战略实施中不可或缺的关键环节。2执行是企业领导者的主要工作。3执行必须成为企业文化的核心元素。如何去理解这三个要点呢？我们首先来看看第一点。执行是战略的基础，所以必须同时成为战略的决定因素，如果我们没有考虑企业的执行能力，根本不可能制定出真正有意义的战略。
严格来说，首先执行应该是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、持续的跟进以及责任的具体落实。包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励和产出相结合。还应该包括一些随着环境变化而不断变革的前提假设，和提高公司执行能力的机制。
其次，从最基本的意义上来说，执行应该是一种暴露现实，并根据现实采取行动的系统化的方式。但往往很多公司都很难做到这一点，大多数公司都没能很好地面对现实，而通用电气的CEO杰克·韦尔奇却做到了。他通过一种强制性的手段，把现实主义注入GE管理的各个流程，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
最后一点也是很重要的一点，执行的核心应包括三个核心流程，分别是人员选育流程、战略制定流程以及运营实施流程。大多数公司都能意识到这一点，但却无法将这些流程紧密地结合起来。战略的制度必须考虑到企业的人员条件，以及运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需要进行，同时，企业的运营又必须与它的战略目标，人力条件相结合。最重要的是，企业的领导者和他所领导的团队必须亲自参与其中。
在总裁办公室，总裁与几个高层及企业资深顾问还是继续商谈执行力的问题。格雷说：“对于亲自参与其中这一点，我认为我们还是做到了。”
顾问：“呵呵，那你说说你是如何参与其中的？”
格雷：“作为一个领导者，首先最重要的肯定是能够进行一些战略性的思考，然后我会激励我的经理们，把这些战略转化成具体的工作。”
顾问：“你的意思是说，这些具体的工作都是由你的经理们来实施的？”
格雷：“是是。”
米拉：“日常事务本来就很多，所以我们一般只管大的战略方向，后面具体的工作都交给下面的经理们去做。”
总裁：“噢~这是一种非常不好的做法。”
顾问：“大家都喜欢看球赛，但我相信很少有人去关注球赛前的训练工作吧？试想一下，如果一个球队的教练只是坐在办公室里和新球员达成协议，而把训练的具体工作交给助理，情况会怎么样？”
总裁：“教练的主要工作应该放在球场上，应该通过实际的观察来发现球员的优点和不足，才能把球员放到合适的位置上，才能更好地指导球员。”
米拉：“所以……我们也应该像这位教练一样，亲自参与到整个过程当中？”
顾问：“是的，没错。只有实际参与到整个企业的运营中，你们才能把握全局，并提出一些一针见血的的问题。”
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营中。领导并不是一项只关注大的战略方向的工作，也不能只是一味地高谈阔论，领导者必须切身融入到企业的运营。
要学会执行，领导者首先必须对企业、企业员工以及生存环境都有着全面综合的了解，然后，执行型的领导者会建立一个执行文化的构架，通过提拔那些能够更快更有效地完成工作的人去加强执行的力度，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，领导者还会亲自参与任务的分配以及随后的跟进工作。
在总裁办公室里，几个高层跟企业顾问一起商谈，运营总监格雷说：“听说HM公司的CEO法洛伊下台了，这可是个爆炸性的消息！”
人力资源部总监米拉说：“是啊，六年前法洛伊曾方言，他要把HM打造成仅次于IBM的世界第二大计算机公司，并且他也雄心勃勃地行动起来，没想到，这宏伟的战略不但没有实现，自己反而下台了。”
首席执行官纳兰德：“事实上，法洛伊还是一个挺不错的CEO，他看到了wintel体系的市场潜力，并且也通过兼并几间公司为HM的壮大做了准备。”
米拉：“那为什么HM还是今天这种局面呢？难道是法洛伊的战略有问题？”
企业资深顾问：“或许，战略本身并不是原因，战略之所以失败，是因为它们没有得到很好的执行力，兼并了其他公司以后，HM并没有及时进行整合，出现了问题，也没有人跟进解决，空有战略，执行不力，后果是可想而知了。”
纳兰德：“记得2000年这一年，《财富》500强前200名公司中，就有40家公司的CEO因为执行不力，不能达到预期目标，而被解雇或者被迫辞职了。”
格雷：“要把一项战略落实到实处，的确不是意见容易的事，就我们公司来说，不少战略也是空有一纸文书。”
米拉：“是啊，像我们部门去年制定的员工培训开发计划和职业生涯规划，根本都没有人响应，哎。”
纳兰德：“所以你们这些CHO、COO就更要用点心，从自身做起，把执行贯彻到底。”
格雷：“执行，说起来容易，真正实施起来却是难难难啊！有时我都不知道该如何执行才是有效的了。”
顾问：“如果我们自己都不了解什么是执行？那更加不知道该如何执行了。”
我们经常在书刊，报纸或者杂志上，看到执行这个词，都会得到一种比较模糊的概念，认为执行就是更有效，更仔细，更注重细节的完成某项工作，但很少人能够讲清楚它的真正含义，那么到底什么才是真正的执行呢？
要更好地理解执行的含义，我们必须记住三个要点：1执行是战略实施中不可或缺的关键环节。2执行是企业领导者的主要工作。3执行必须成为企业文化的核心元素。如何去理解这三个要点呢？我们首先来看看第一点。执行是战略的基础，所以必须同时成为战略的决定因素，如果我们没有考虑企业的执行能力，根本不可能制定出真正有意义的战略。
严格来说，首先执行应该是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、持续的跟进以及责任的具体落实。包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励和产出相结合。还应该包括一些随着环境变化而不断变革的前提假设，和提高公司执行能力的机制。
其次，从最基本的意义上来说，执行应该是一种暴露现实，并根据现实采取行动的系统化的方式。但往往很多公司都很难做到这一点，大多数公司都没能很好地面对现实，而通用电气的CEO杰克·韦尔奇却做到了。他通过一种强制性的手段，把现实主义注入GE管理的各个流程，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
最后一点也是很重要的一点，执行的核心应包括三个核心流程，分别是人员选育流程、战略制定流程以及运营实施流程。大多数公司都能意识到这一点，但却无法将这些流程紧密地结合起来。战略的制度必须考虑到企业的人员条件，以及运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需要进行，同时，企业的运营又必须与它的战略目标，人力条件相结合。最重要的是，企业的领导者和他所领导的团队必须亲自参与其中。
在总裁办公室，总裁与几个高层及企业资深顾问还是继续商谈执行力的问题。格雷说：“对于亲自参与其中这一点，我认为我们还是做到了。”
顾问：“呵呵，那你说说你是如何参与其中的？”
格雷：“作为一个领导者，首先最重要的肯定是能够进行一些战略性的思考，然后我会激励我的经理们，把这些战略转化成具体的工作。”
顾问：“你的意思是说，这些具体的工作都是由你的经理们来实施的？”
格雷：“是是。”
米拉：“日常事务本来就很多，所以我们一般只管大的战略方向，后面具体的工作都交给下面的经理们去做。”
总裁：“噢~这是一种非常不好的做法。”
顾问：“大家都喜欢看球赛，但我相信很少有人去关注球赛前的训练工作吧？试想一下，如果一个球队的教练只是坐在办公室里和新球员达成协议，而把训练的具体工作交给助理，情况会怎么样？”
总裁：“教练的主要工作应该放在球场上，应该通过实际的观察来发现球员的优点和不足，才能把球员放到合适的位置上，才能更好地指导球员。”
米拉：“所以……我们也应该像这位教练一样，亲自参与到整个过程当中？”
顾问：“是的，没错。只有实际参与到整个企业的运营中，你们才能把握全局，并提出一些一针见血的的问题。”
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到公司的日常运营中。领导并不是一项只关注大的战略方向的工作，也不能只是一味地高谈阔论，领导者必须切身融入到企业的运营。
要学会执行，领导者首先必须对企业、企业员工以及生存环境都有着全面综合的了解，然后，执行型的领导者会建立一个执行文化的构架，通过提拔那些能够更快更有效地完成工作的人去加强执行的力度，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，领导者还会亲自参与任务的分配以及随后的跟进工作。
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