战略确定流程

    战略实施为何如此重要？在总裁办公室里，总裁先生纳兰德向单文博士说：“博士，这是我们刚刚制定的下一年度的战略发展计划，你看一下给我们点意见。”

    博士拿起桌面上的计划书从头到尾大概浏览了一下，说：“好的，大概浏览了一下，感觉准备还是挺充分的。”

    米拉：“博士，我们每次都准备很充分，战略制定也非常严谨，但是……”

    格雷：“但是我们几乎很少能够完全按照战略去走，失败多于成功。”

    博士：“哦。那你们觉得问题主要出在哪里呢?”

    格雷：“思来想去也找不到原因，我们的目标很简单，就是赢得更多的客户，建立可持续的竞争优势，同时为股东获得丰厚的回报，所以目标应该不是问题所在。”

    博士：“嗯，大多数企业的战略目标都是这样。”

    米拉：“我们的战略方向很清楚，也有清晰的阶段性目标。”

    总裁：“人员配置也基本到位，所需资源我也都基本满足了他们的要求。”

    博士：“那你们战略的具体实施方式是什么？有没有具体的执行措施？”

    米拉：“当时我们考虑到实际情况总是变化的，计划赶不上变化，所以就没有讨论具体的执行方式。”

    博士：“其实很少有人能够真正理解，战略再好，如果没有涉及到实施方式的讨论，如果得不到有力的执行，它很可能会失败，美国电话电报公司就是一个很好的例子。”

    1997年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为AT&T的CEO，当时AT&T的主要利润来源是长途语音和数据业务，他们财务收支状况良好，负债率低，而且股票价格大约有44美元左右。但后来长途业务的收费水平开始下降，这时阿姆斯特朗决定制定新的战略，进入新的成长型市场。当时他认为，AT&T的机遇是为客户提供一站式的信息传输服务，前提是公司必须能够与客户建立直接的联系，而当时只有一些地区性的电话公司才能与客户进行这种联系。所以在制定新战略时，阿姆斯特朗考虑到，一是收购光纤公司，直接与客户建立联系。二是必须尽快获得收入，以抵消长途业务下滑的收入减少效应，股票分析师都认为这是一项很有前途的战略。

    但事实上，这项战略彻底失败了。2001年12月，AT&T不得不出售了光线领域的业务，公司的股票价格也一度下滑到了约18美元。

    总裁：“问题到底出在哪里呢？”

    博士：“问题就出在了，AT&T的所有战略前提都是建立在错误的假设之上的。”

    首先，AT&T收购光纤公司就付出了很高的成本，同时，长途业务的下降的速度也远远超出了人们的预测，从而大大加重了公司的债务负担。在一些关键岗位人员的选择上，AT&T也没有任用适当的人员，。

    AT&T的战略从根本上脱离了公司当时的内部和外部的现实环境，他们既没有验证假设条件，没有制定备选方案，也没有评估自己的竞争实力，而且他们的企业文化还保留着垄断时期的特色，根本无法快速而有效地将预定的计划付诸实践。

    所以一份好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈，它的核心和细节必须来自规划人员的大脑。所以这些规范人员必须对实际的操作过程，市场现实，现有资源和企业的强势弱势等问题都有着非常深刻的了解。

    为了使战略计划更符合实际，我们还要注意两点，一是必须和公司的人员选育流程结合起来，挑选出适当的人选来执行。二是将战略细则与企业的运营计划结合起来，这是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。简单来说，就是企业的战略必须与人员流程、运营计划结合起来。