战略计划的评估

    战略评估会议不是一次死气沉沉、例行公事的演练，也不是围绕着几个不痛不痒的问题泛泛而谈就能取得实质性的进展，一定要把握住最核心的几个问题，才能进行有效的战略评估。

    每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？在大多数情况下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，主要都是围绕行业机构、成本结构、市场份额、品牌区分度和分销渠道等进行分析，但往往这些信息都是过时的。事实上，真正重要的是竞争对手当前的市场表现以及它们以后可能会采取的行动。因为只有这样，我们才能采取有针对性的应对措施，防止竞争对手破坏我们的战略计划。

    你的组织执行该计划的能力如何？这个问题上，人员选育流程和战略制定流程的联结就显得至关重要了，只有挑选出合适的人员，并任用到适当的岗位上，才能有效地把战略计划执行下去。

    这份战略计划重点突出、内容聚焦吗？特别是当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润的增长时，他们经常会超负荷运营，也就是说，他们的服务和产品已经超过了他们的实际能力。2001年以前，联合利华建立了大约1600个品牌，由于盲目扩张，计划过于宏伟，以及同事进入了太多的市场空间，严重影响了他们的发展。终于在2001年，联合利华开始重视这个问题，并将品牌数量减少到400个左右，结果他们的边际利润和收入都出现了明显的增加。

    接下来，要考虑清楚的就是，我们是否选择了正确的发展道路，一个很重要的判断标准，就是该发展思路的具体和清晰程度，然后广泛征求大家的意见，以确保这些发展思路符合实际。拉里·博西迪还在联信公司的时候，有位员工告诉他，他们碰巧开放了一种新的液晶面板，他们想借此机会进军液晶面板行业。拉里认真观察了这项技术后，广泛征求了众人的意见，经过一番激烈的讨论，最后他们觉得把这项技术授权给一家拥有丰富的行业制造经验的公司。原因是联信公司并不具备制造液晶面板的核心技术，，没有制造这种产品的经验，也不具备进入这一行业的企业文化。更重要的是，当时的市场空间已经被几家大公司瓜分，很难再打进造市场。所以我们不仅要对一项方案进行适当的评估，还要考虑它是否符合企业的实际情况，是否就是企业正确的发展思路。

    最后一个要考虑清楚的问题，就是战略与人员，与运营之间的联结是否清晰？这也关系到前面所谈及的问题能否得到真正的解决。假设你真准备进入一个相邻的市场空间，你是否具有了足够的资源？你准备如何叩开那些潜在客户的大门？你将如何确保自己的产品能满足他们的具体需求？所有这些问题，既是一个人员问题，也是一个运营问题，更是一个战略问题。所以这时我们就不得不考虑清楚，是否拥有了必要的人员来完成这些任务？是否分配了足够的时间来完成必要的工作？不管是制定还是评估战略计划，关注战略与人员，与运营之间的联结是否清晰非常重要。

    企业的战略评估实际上是测试和检验一项战略的最有效的场地之一，也是在计划实施之前最后一次的补救机会，战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就没有任何实质意义。

    此外，通过战略评估，领导者还可以了解和培养下属，可以借此更多的了解员工的战略思考能力，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。