中层领导的误区与挑战
中层领导有哪些误区呢？来一起看看。
误区1：孤身作战的误区。看个案例：凯特是某家人力资源部的主管，她做事干脆利落，是上司的得力助手。因此，每次上司遇到难题都是安排给凯特处理，凯特都会毫不犹豫的包揽下来。凯特的部门里最忙的人，她可以帮助上司挡住一切问题，这让凯特感到压力山大，同时她非常迷惑：我感觉自己都成为了上司的替身了，我应该帮上司处理所有的问题吗？
为什么会出现这种情况呢？中层领导要带领团队一起往前冲，而不是个人冲锋陷阵，你要把上司拉到项目中，喜欢把一切事揽在身上，管这管那，从来不放心把一件事交给其他人去做，这使得自己整天忙碌不说，还会被公司的大小事物搞得焦头烂额。当然，领导者授权并不是说领导者完全就做一个什么都不管的甩手掌柜。
误区2：本位主义的误区。看个案例：因为客户投诉问题，总经理着急大家开会，会议刚开始，总经理就说：“客户的投诉电话都接到总裁办公室了，你们检讨检讨，是什么问题？怎么解决？”
销售部经理站起来说：“这可不关我们销售部的事，我们和客户的沟通一直都是顺畅的，
只是我们的产品有些缺陷，不能全满足客户的要求，这个问题应该由产品部门来解决。”
产品部经理马上站起来说；“哎！这也不能算到我们产品开发部头上啊！部门缺少这方面的研发人才，人力资源部没有及时招到我们需要的人。”
人力资源部经理说：“这么说，对口的人才也不是那么容易招的啊！我们的人才招聘预算被卡得那么严。”
这就是典型的本位主义误区，一旦企业经营出现问题，他们首先做的就是撇清自己部门的责任。事实上，这类管理者忘了一件事情，没有一个部门或者个体能够超越公司整体利益而独善其身。或者是一些中层管理者只关注自己本部门的经营业绩，对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度，这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。造成中层管理者这种本位注意点原因是缺乏战略思考和全局观，或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类中层管理者最重要的在于完成一个职业的转变，从专注局部绩效到关注跨部门组织协调的转变。
中层管理者需要明确一个问题，对部门最直接的绩效评价标准，就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态，以及该部门为企业创造了多大的经济效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益，同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。
误区3：固守一隅的误区。案例：罗杰在一个小企业担任部门经理，顶头上司是一个非常有想法的人，随着互联网的发展，上司准备对部门进行重大调整，但是罗杰觉得跟随上司改革风险太大，他只想管好自己的一亩三分地。结果，因为缺少可以担当的人，部门改革雷声大雨点小。
企业在某个阶段可能会进行重大项目运作或调整，比如研发或生产创新立项，或者重大管理提升变革等等。遇到这些事情，基本上会出现两种情况，一种是大家趋之若鹜，每个人都希望能够有所表现而分一杯羹。另一种由于风险太大等原因导致人人把它当作烫手山芋，唯恐避之不及。你是哪一种呢？如果你承担起某一项目并且获得成功，那么对于你而言，都将获得某种程度上的跨越式成长。我们对企业各种额外的项目任务要有一个清晰的认识。例如，在一个大公司发起重大项目，通常会有相对严格的立项程序，之后会选派对应职位的部门负责人来担当。如果项目很重要，甚至可能任用分管副总或总经理来直管。这种情况下，项目的成败取决于整个系统和项目主导团队的双重作用。
在中小公司里，额外的立项就显得随意很多，往往是企业老板心血来潮或者领导班子在某一阶段的意愿，将某个项目交给下面一个部门经理来操作，那么该负责人对项目的把控以及后期跟进执行的情况就会存在很大的变数，这种情况下，项目的成败与项目负责人的组织协调能力及其所能争取的资源支持有很大的关系。
打铁还需自身硬，管理者要清楚认识这三种误区，并且找到应对的对策，直面挑战。
那管理者又面临哪些挑战呢？
挑战1：企业愿景大局观。你的思想是否与企业的思想一致，你是否有老板的格局？你是否有老板的高度？你是否有老板的境界？你做事的时候是否从企业发展的角度出发？对于这些问题，你的回答必须都是yes。中层必须站在企业的立场，要有企业大局观。如此，你的影响力才会一呼百应。
挑战2：思考性的执行力。大家都知道送给加西亚的信所表达的关于执行力的重要性，但是执行不是盲目地执行，也不能让上司罗列步骤让你执行，你必须加以思考。执行前，要先规划步骤，设想可能发生的状况、障碍、矛盾。遇到问题时，要及时反馈，及时解决，完成任务更要及时反馈。记住，没有反馈的执行力不是执行力。
挑战3：培养人才的能力。中层一般都会带下属或者带一个团队，，这需要中层具有培养人的能力，一个管理者强不强，要看他带的人强不强。如果一个专员在一个管理者手下三五年了还只能做个专员，那这位管理者就要反思了。中层管理者的挑战就是，为为企业培养了多少人才，这要看他能不能把能力较差的员工安排在合适的位置，让其变成有能力的员工。
挑战4：准备好接班人。是否培养接班人，这是一个意识问题，因为继承和发展，全靠接班人。一个主管不能总是做主管，一个经理也不能总是做经理，机会到来的时候总是要往上走的，但是要思考一个问题：你往上走了，你下面的人怎么办？所以要随时准备好接班人。人们常说的“富不过三代”，多半是因为没有接班人。某些企业被挖走一两个经理就元气大伤，多半也是因为没有接班人。如果说高层领导是公司的大脑，那么中层管理者是公司的骨骼，骨质疏松，组织就会全身瘫痪，所以说，一个出色的中层管理，应该是经营者的替身，是其他中层管理的供应商，是下属的领导和教练。
误区1：孤身作战的误区。看个案例：凯特是某家人力资源部的主管，她做事干脆利落，是上司的得力助手。因此，每次上司遇到难题都是安排给凯特处理，凯特都会毫不犹豫的包揽下来。凯特的部门里最忙的人，她可以帮助上司挡住一切问题，这让凯特感到压力山大，同时她非常迷惑：我感觉自己都成为了上司的替身了，我应该帮上司处理所有的问题吗？
为什么会出现这种情况呢？中层领导要带领团队一起往前冲，而不是个人冲锋陷阵，你要把上司拉到项目中，喜欢把一切事揽在身上，管这管那，从来不放心把一件事交给其他人去做，这使得自己整天忙碌不说，还会被公司的大小事物搞得焦头烂额。当然，领导者授权并不是说领导者完全就做一个什么都不管的甩手掌柜。
误区2：本位主义的误区。看个案例：因为客户投诉问题，总经理着急大家开会，会议刚开始，总经理就说：“客户的投诉电话都接到总裁办公室了，你们检讨检讨，是什么问题？怎么解决？”
销售部经理站起来说：“这可不关我们销售部的事，我们和客户的沟通一直都是顺畅的，
只是我们的产品有些缺陷，不能全满足客户的要求，这个问题应该由产品部门来解决。”
产品部经理马上站起来说；“哎！这也不能算到我们产品开发部头上啊！部门缺少这方面的研发人才，人力资源部没有及时招到我们需要的人。”
人力资源部经理说：“这么说，对口的人才也不是那么容易招的啊！我们的人才招聘预算被卡得那么严。”
这就是典型的本位主义误区，一旦企业经营出现问题，他们首先做的就是撇清自己部门的责任。事实上，这类管理者忘了一件事情，没有一个部门或者个体能够超越公司整体利益而独善其身。或者是一些中层管理者只关注自己本部门的经营业绩，对部门之外的其他工作视而不见或采取消极抵制的态度，这往往会造成与其他部门合作的不畅与无序等现象。造成中层管理者这种本位注意点原因是缺乏战略思考和全局观，或者是管理者本人的团队协作能力有待提升。这类中层管理者最重要的在于完成一个职业的转变，从专注局部绩效到关注跨部门组织协调的转变。
中层管理者需要明确一个问题，对部门最直接的绩效评价标准，就是其所领导的部门处于企业的何种位置和状态，以及该部门为企业创造了多大的经济效益和社会价值。这一切存在的前提是企业整体具有一个良好的效益，同时其他部门能够有效顺畅的开展业务协作。
误区3：固守一隅的误区。案例：罗杰在一个小企业担任部门经理，顶头上司是一个非常有想法的人，随着互联网的发展，上司准备对部门进行重大调整，但是罗杰觉得跟随上司改革风险太大，他只想管好自己的一亩三分地。结果，因为缺少可以担当的人，部门改革雷声大雨点小。
企业在某个阶段可能会进行重大项目运作或调整，比如研发或生产创新立项，或者重大管理提升变革等等。遇到这些事情，基本上会出现两种情况，一种是大家趋之若鹜，每个人都希望能够有所表现而分一杯羹。另一种由于风险太大等原因导致人人把它当作烫手山芋，唯恐避之不及。你是哪一种呢？如果你承担起某一项目并且获得成功，那么对于你而言，都将获得某种程度上的跨越式成长。我们对企业各种额外的项目任务要有一个清晰的认识。例如，在一个大公司发起重大项目，通常会有相对严格的立项程序，之后会选派对应职位的部门负责人来担当。如果项目很重要，甚至可能任用分管副总或总经理来直管。这种情况下，项目的成败取决于整个系统和项目主导团队的双重作用。
在中小公司里，额外的立项就显得随意很多，往往是企业老板心血来潮或者领导班子在某一阶段的意愿，将某个项目交给下面一个部门经理来操作，那么该负责人对项目的把控以及后期跟进执行的情况就会存在很大的变数，这种情况下，项目的成败与项目负责人的组织协调能力及其所能争取的资源支持有很大的关系。
打铁还需自身硬，管理者要清楚认识这三种误区，并且找到应对的对策，直面挑战。
那管理者又面临哪些挑战呢？
挑战1：企业愿景大局观。你的思想是否与企业的思想一致，你是否有老板的格局？你是否有老板的高度？你是否有老板的境界？你做事的时候是否从企业发展的角度出发？对于这些问题，你的回答必须都是yes。中层必须站在企业的立场，要有企业大局观。如此，你的影响力才会一呼百应。
挑战2：思考性的执行力。大家都知道送给加西亚的信所表达的关于执行力的重要性，但是执行不是盲目地执行，也不能让上司罗列步骤让你执行，你必须加以思考。执行前，要先规划步骤，设想可能发生的状况、障碍、矛盾。遇到问题时，要及时反馈，及时解决，完成任务更要及时反馈。记住，没有反馈的执行力不是执行力。
挑战3：培养人才的能力。中层一般都会带下属或者带一个团队，，这需要中层具有培养人的能力，一个管理者强不强，要看他带的人强不强。如果一个专员在一个管理者手下三五年了还只能做个专员，那这位管理者就要反思了。中层管理者的挑战就是，为为企业培养了多少人才，这要看他能不能把能力较差的员工安排在合适的位置，让其变成有能力的员工。
挑战4：准备好接班人。是否培养接班人，这是一个意识问题，因为继承和发展，全靠接班人。一个主管不能总是做主管，一个经理也不能总是做经理，机会到来的时候总是要往上走的，但是要思考一个问题：你往上走了，你下面的人怎么办？所以要随时准备好接班人。人们常说的“富不过三代”，多半是因为没有接班人。某些企业被挖走一两个经理就元气大伤，多半也是因为没有接班人。如果说高层领导是公司的大脑，那么中层管理者是公司的骨骼，骨质疏松，组织就会全身瘫痪，所以说，一个出色的中层管理，应该是经营者的替身，是其他中层管理的供应商，是下属的领导和教练。
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