约翰.马龙，一个被低估的人
很多人只知道他是美国最大的地主，和有线电视大亨，网上很少找到他的资料。
国内很多人不知道他，但在作者学习的时候这是一个很值得一看的人。
约翰·马龙（JohnMalone，1941-），被称为“美国有线电视业教父”，他率先预见了“三网融合”的可能性。
作为资本运营家，他先于华尔街看到现金流相比起短期利润的重要性，通过不断扩张，一手扭转了TCI破产的命运，将它经营成美国当时最大的有线电视运营商。
除了有线电视业教父的赞美，他成功地改变了华尔街对利润和净收入的迷恋，其后的贝索斯会更理直气壮一些。
资本对马云也可以更有耐心一些。
从AT&T拆分出的若干个贝尔公司到如日中天的微软，在1990年代，谁都想把钱砸进有线电视网络，更不用说本就和这个行业紧密相连的传统电视网。
他们都看到了网络的未来，认准它会创造出移动电视，并连通所有其它东西。
早在1970年，拉尔夫·李·史密斯就做过一个激情四射的预言：现存的这些电缆，终究有一天会综合传输音频、视频和传真信号，为人们提供报纸、邮件、银行和购物方面的诸多便利……它还可以传输文化节目、社会原创电视节目以及其他许多数量多得让你数不过来的各种信息。这并不是什么梦想，将来有线电视网络系统就可以完成这一任务。
1990年代初，时机成熟了。互联网的未来，在呼之欲出中聚焦了所有人的目光。而不管是哪股力量，它们都绕不开一个人：约翰·马龙。
马龙一生中的大部分时间都和有线电视联系在一起。
他的同行约翰·亨德里克斯评价他“有着惊人的才智，是世界上最有好奇心的人之一”。
为了感谢马龙在特纳广播公司危难时期提供的帮助，泰德·特纳甚至说，“我愿意为他献出自己的生命。”
马龙早年在贝尔实验室工作。1972年，美国有线电视运营商TCI的CEO鲍勃·麦格尼斯找到马龙，恳请他管理自己濒临破产的公司。
接任后的16年里，马龙完成了482桩生意，平均每两个星期就能谈成一笔交易。
这期间，TCI的股价从不到1美元，上升到913美元，投资回报率达到91000%。
在四十年的职业生涯里，马龙不仅把TCI打造成了全美国最大的有线电视运营商，还把有线电视用户数从100万提升到千万级别，重塑了整个美国有线电视产业的规模。
他重视内容和卫星电视，是第一个为用户提供500个频道的有线电视运营商。
在他险些成为更炙手可热般顶级人物的90年代中期，技术突然转了个弯。
马克·安德里森开发了浏览器，IPv6协议提出，互联网购物诞生，微软Windows95发布……这些发明突然聚焦在一起，迸发出了强大的力量。
转眼间，有线电视业务从原先咄咄逼人的颠覆者变成了被颠覆的对象。
这个行业无法再掌控未来了，但在这匹消瘦的骆驼身上，后来者还是张开了血口。
巧合的是，不论是电信公司贝尔，还是一手掌握了芯片与软件技术的微软，都没能把TCI顺利拿下。
与前者合并的失败，马龙将罪魁祸首直指美国联邦通信委员会，认为是它的法案严重影响了TCI在合资公司中的利益，但实际理由则是，TCI与贝尔始终未就股权分配达成一致。
拒绝了微软收购麦格尼斯手中的TCI股份，则出于对盖茨强迫TCI使用微软系统的担心，马龙也害怕盖茨从他手中抢走对TCI的控制权。
马龙曾设想的互动电视，现在已经实现
也许这是个宿命。麦格尼斯仙逝，马龙也老了。
属于他们的时代结束了。但其实，马龙做得已经够多了，他对世界的贡献不止于此。
当年TCI之所以起死回生，得益于马龙和银行家的侃侃而谈。
据说，TCI的创始人麦格尼斯极度讨厌和银行家打交道，他总是冷冷地看着他们，从来不迎接、不握手，而是在一旁喝着马提尼静静看着他们和马龙谈判。
但马龙相反，他特别擅长和银行家周旋。
他说服银行投资者们的理由只有三个字：现金流。
马龙蔑视华尔街只看重短期利润的事实，他认为，比利润更重要的是资产体现出的长期价值。
只要手里握有足够的现金，TCI就能不断扩大业务，建立新的信号设备，招揽更多的客户。
这个过程循环往复，将把TCI和整个有线电视产业的规模无限扩大。
而当这个产业成为了人们生活必不可少的一部分时，它将显示出难以估量的价值。
他认为这才是关键所在。
“忘掉利润吧，那不过是会计职业当中的一个术语而已。你真正追求的东西就是使自己拥有的资产不断升值。你首先希望的就是拥有尽可能多的资产财富，然后，你当然希望对其进行最有效的投资。”马龙说。
马龙对于现金流的认识影响深远。
在21世纪的互联网革命中，流量、用户与现金流，代替了利润和商业模式，直指互联网公司的命脉。
马龙改变了华尔街对利润与净收入的迷恋，让他之后的杰夫·贝佐斯和马云能更理直气壮地站在资本的面前。
马龙这个精明的人，也早已从职业经理人，成为了净资产超过100亿美元的超级富豪。
早在1990年代，他就已经拥有了探索频道49%的股份，通用仪器18%的股份，以及默多克新闻集团8%的股份……
现在，马龙是自由媒体集团的主席。
他的个人净资产超过83亿美元。
他知道，从本质来说，自己是一个生意人，一个资本运作家，一个战略家，但绝对不是经营者，因为他极其厌恶对某个公司进行简单的管理。
终究，马龙还是在更大的战略上丧失了机会。他在面对贝尔公司时的持重，面对微软“偷袭”时的精明，让有线电视统领未来互联网的最后一点可能性不见了
马龙和TCI
在杰罗德工作时，马龙和有线电视行业的主要公司都建立了工作关系，两年后，同时有两家大公司向他抛出橄榄枝：华纳通讯公司的斯蒂夫·罗斯和远程通讯公司（TCI）的鲍勃·马格尼斯。
尽管TCI的薪水要比华纳低60%，马龙选择了TCI，因为马格尼斯给了马龙更多的股权，而且相比华纳在曼哈顿的繁忙生活，马龙的妻子更喜欢丹佛的平静氛围。
马龙决定加入的这家TCI公司在历史上长期追求高速增长，并因此几近破产保护边缘。
鲍勃·马格尼斯在1956年创建了TCI，他在德州孟菲斯市修建的第一个有线电视系统是用自己的房屋抵押贷款完成的。
马格尼斯以前是个忙于应酬的棉籽销售商，也做过农场主，在一次搭便车旅行时听说了有线电视这个行业，就像15年后的马龙一样，他立刻意识到这个行业强大的商业特征。
马格尼斯最早意识到的就是这个行业在税收方面的优势。
有线电视运营商举债建设新的网络系统后，通过将建设成本快速折旧，可以成功地实现运营现金流免于缴税的目的。
这些大额的折旧成本加上高昂的财务成本大幅度减少了需要纳税的利润，结果是，一家得体经营的有线电视公司几乎没有什么需要纳税的利润，然而它的现金流却极其强劲。
同一家运营商如果继续举债收购或建设新的网络系统，他可以一直保留现金流而不用缴税。
马格尼斯是最早看清这个行业优势的人之一，他的一句名言是，“宁付利息不缴税。”
TCI在1970年上市，1973年马龙加入时，它是国内第四大有线电视公司，拥有六十五万用户。
当时它的负债水平惊人，是收入的16倍。
马格尼斯意识到，他需要增加管理层的力量来有应对接下来的增长过程，通过不懈的努力，终于把马龙这位麦肯锡青年才俊挖来了。
马龙身上带有与众不同的特质，包括杰出的分析能力，对财务的精通，对技术的熟悉，以及一股闯劲。但他一开始并不顺利。
1972年底的时候，有线电视公司的股票收到热捧，TCI计划通过增发股票来把过高的负债水平降低一些。
但是马龙加入后几个月内，行业就收到了政府监管的限制，市场热度下降，公司被迫取消增发计划，债台高筑岌岌可危。
债台高筑的TCL
接下来，1973-1974年的阿拉伯石油禁运导致市场流动性急剧消失，整个国家的经济进入动荡时期。
马龙这位TCI新上任的32岁的CEO面临着比同行们更高的负债水平，公司接近破产的边缘。
谈到自己在TCI的开始阶段，马龙用一贯的直来直去的口吻说，“我们的情况简直臭不可闻。”
虽然处境艰难，但马龙和马格尼斯在接下来的几年中设法让债主们退避三舍，公司免于破产。
他们经常和银行见面，在一次和债主的会议上，气氛紧张，马龙直接把钥匙仍在会议桌上，径直走出门外，说，“如果你们想要这些系统，尽管拿去。”惊恐的银行家们终于做了让步，同意对债务条款做出修改。
在这个阶段，马龙向公司引入了一套新的财务和管理制度，告诉经理们，如果他们能在保持利润率的前提下，每年用户数量增长10%，他可以保证他们有独立的管理权。
从总部到下面各个项目公司都逐渐形成了节俭创业的的企业文化。
从外表上看，TCI的总部完全不像是正在改变美国媒体业行业现状的大型公司之一。
总部办公室设备简陋，管理人员寥寥，文秘人员更少，廉价人工地板上放着已经剥皮的金属办公桌。公司只有一名前台，一台自动回复电话。
公司高管们大多数时间都在现场办公，晚上住在汽车旅馆里。
首席运营官斯帕克曼回忆说，“那时候，对我们来说，假日酒店就是少见的豪华酒店了。”
马龙给自己的定位是投资管理人和资金配置者，而把日常运营的职责全部交给了自己长期合作的副手斯帕克曼，斯帕克曼通过严格的预算流程管理着公司遍及全国的资产运营。
经理们要达到现金流的目标，军人出身的斯帕克曼用军事化管理的方式确保这些目标的实现。
只要能完成目标，项目经理们有高度的自主权，那些没有实现目标的经理们会经常见到公司首席运营官，不合格的经理很快被免职。
“大厦情结”
看起来，在公司建造总部大厦和投资者回报这两者之间有一个负相关的关系。
例如，在过去十年中，三家媒体公司，包括纽约时报，IAC，以及时代华纳，全都在曼哈顿中城以昂贵的成本建起了宏伟的总部大楼。
在此期间，这三家公司没有什么股票回购，也未能跑赢大市。与此形成鲜明对比的是，本书中的八位特立独行的CEO中，没有一个人修建总部大楼。
这种节俭的企业文化的直接结果是TCI一直是行业中利润率最高的公司，在投资者和债权人中享有良好的声誉，“少说话，多做事”。
在早期的分析师报告中，我们可以清楚地看到每个季度公司都能超过自己制定的现金流和用户数量的目标。
反常规的发展战略
到1977年时，TCI终于发展到足够的规模，可以用保险公司的低息贷款取代银行债务。
资产负债表稳定下来之后，马龙可以转向进攻，开始实施他的TCI发展战略，而这套一反常规的战略的核心理念是他从加入公司之初就开始酝酿的。
马龙的背景是一名工程师和最优化管理者，很早就认识到在有线电视行业创造价值的关键是将财务杠杆和供应商（特别是节目制作商）杠杆最大化，而规模是这两种杠杆的关键。
这种洞察既简单，又有巨大的力量，马龙为此倾尽全部力量。
1982年他对TCI的长期投资人大卫·瓦戈说，“有线行业未来盈利和成功的关键能够通过规模控制住节目制作成本。”
在有线电视系统中，最大的成本（大约占总运营成本的40%）是付给节目制作商（HBO，ESPN等等）。
规模较大的运营商有能力压低分摊在每位用户身上的节目成本，用户数量越多，节目平均成本越低，因此现金流越多。
这种折扣随着用户数量增长而不断增加，大的运营商占据了强大的规模优势。
因此，大运营商的节目成本低，可以在收购小运营商时占有优势——大运营商可以开出高价，而依然获得较好的回报，这样就形成一个良性循环：收购的系统越多，节目成本越低，现金流越强，可以有更强的贷款融资能力，用来收购更多的系统，进一步降低节目成本，以此类推。
这个正循环系统的逻辑现在看来一目了然，但是在当时，没有人像马龙和TCI那样积极地追求规模效应。（从此时起，马龙以TCI的现金流为保证，向银行贷款，不断收购系统，增加用户，由此增加的现金流，再用来收购系统，扩大规模）
与这个核心理念相关的是马龙认识到在刚刚起步的有线行业中，上市公司惯常追求的每股盈利（EPS）和规模之间存在着矛盾。
在马龙看来，高盈利意味着高税收，他相信对有线公司最好的战略是利用一切可能的条件减少报表利润和税收，用税前现金流支持内部发展和收购。
在当时，这种战略显得极其不同寻常。
那时候华尔街只是用每股盈利来为公司估值。
很长时间里，马龙在有线行业中像是个独行侠一样，其他大型有线电视公司开始都在追求每股盈利，后来当他们意识到在业务增长阶段很难实现每股盈利目标时，才把注意力转向现金流（康卡斯特到八十年代中期才转变过来）。
资深有线电视分析师丹尼斯.雷博维茨告诉我，“放弃每股盈利的目标令TCI和其他对手相比，在早期占据了竞争优势。”
今天看来，这种战略的意义是显而易见的，也逐渐被马龙的对手们所模仿，但是在当时华尔街对此并不了解。
相比每股盈利，马龙面对债主和投资人强调的是现金流，在这个过程中创造出一套今天人们普遍接受的新的词汇。
EBITDA这样的概念就是由马龙首先引入了财务词典中的。
EBITDA显得尤其激进，在损益表上所看的数字比之前任何人都要更靠上，是一个纯粹强调产生现金能力的定义，而把利息，税收，折旧等成本排除在外。
今天，商业世界里人人都用EBITDA，特别是在私募股权和投资银行领域里。
在七十年代和八十年代初，有线电视公司的股票一直处于波动状态。
马龙和马格尼斯担心会有被恶意收购的风险，开始在市场跌落的时候趁机回购股票，提高两人的持股数量。
1978年，他们还发行了具有超级投票权的B类股份，通过一系列复杂的回购和交易，到1979年两人一共持有56%的B类股，得到了对TCI的“绝对控制权”。
不同寻常的收购
从这时起，有了对公司的控制权和更加健康的资产负债表，马龙开始专注于提高规模效应，为了达到目标，他把“冷酷无情”和“创造力”独特地结合起来。
利用从新债主得到的债务，内部现金流以及间或的股票增发，马龙走上一条不同寻常的收购之路。
从1973年到1989年，他一共进行了482笔收购，平均每两星期就有一次收购。
对马龙而言，用户数量是最重要的。长期投资人里奇·莱斯说，“为了追求规模，他连有毒垃圾边上的海滩房屋也愿意看看。”
这些年来，和他交易的卖主五花八门，从Teamsters到博德·约翰逊。
但他绝不是毫无选择地收购。
七十年代末到八十年代初，行业进入新的阶段，出现了卫星传送信号的频道，例如HBO和MTV。
有线电视的目标市场从希望得到更好信号的农村客户转移到希望看到自己心仪的收费电视频道的城市客户。
随着行业进入新的阶段，很多有线电视公司开始在有规模的城市市场角逐，这些市场的收购竞争很快进入白热化的程度。
马龙的看法和行业中其他人不同，他不愿接受这些大城市有线电视资产对运营商开出的高价，在所有大规模运营商中，他是唯一不参加竞购战的，依然专注于收购价格低廉的农村和郊区市场。
到1982年，TCI成为行业中规模最大的公司，拥有250万用户。
接下来，当很多城市运营商因为负债过高和过于苛刻的条件无法维持运营时，马龙用比原价低得多的成本收购这些资产的控制权。
他用这种方式控制了匹兹堡，芝加哥，华盛顿和水牛城的市场。
在整个八十年代，在FCC优惠政策的支持下，TCI一直积极地收购有线电视资产，持续不断地进行小型收购，间或有一些大规模的收购（西屋和斯道尔通讯）。
除此之外，公司还一直增加合资业务，与行业中的领军人物合作，例如比尔.布莱斯南，鲍勃.罗森克兰茨和李奥·辛德利等，在这些合资中TCI是小股东。到1987年，公司规模比行业第二名时代公司的ATC大了一倍多。
从七十年代末到八十年代初，马龙操作了一连串与有潜力的节目制作商和有线运营商的合资项目，充分体现了马龙身上的创造力。
马龙的合作者们都是有线电视史上的代表人物，包括泰德·特纳，约翰·塞依，约翰·韩德里克斯，以及鲍勃·约翰逊。
通过签订这些合作关系，马龙实际上成为了极其富于创造力的风险投资家，积极地寻找那些年轻能干的创业者们，为他们提供TCI的规模优势（包括用户数量和节目成本折扣），他得到的回报是这些企业的参股权。
他用这种方法为股东带来了巨大的回报。每当他见到自己喜欢的创业者或者想法，他会立刻采取行动。
1979年，他第一次见到黑人娱乐电视（BET）的创始人鲍勃·约翰逊，见面结束时，他当场签了一张50万美元的支票给对方。
从那时起，马龙开始积极寻求参股节目制作商的机会，他开出的条件包括启动资金和TCI几百万用户的平台。
1987年，当泰德·特纳的特纳广播集团（旗下频道包括CNN和卡通频道）处于破产边缘时，以马龙为首的几个有线电视公司投资挽救了它。
到八十年代末，TCI的节目频道除了特纳的频道外，还包括发现频道、Encore、家庭购物频道，和黑人娱乐频道。
马龙在有线系统和有线节目两个领域都持有了重要资产。
九十年代初，有线电视行业遭到一连串不利因素的巨大打击：1990年通过的对高负债收购（HLT）的立法限制了行业借贷的能力，更重要的是，1993年，FCC（美国联邦通讯委员会）收紧了对有线行业的监管，限制了行业的收费能力。
面对种种不利因素，马龙继续有选择地收购了几家有规模的有线电视系统（Viacom以及UnitedArtistCable），并启动了新的节目制作公司，包括Starz/Encore，并且和默多克及福克斯公司合作了一系列地区性体育节目。
进军新领域的马龙
1993年，马龙做出一个令人震惊的决定，同意以相当于340亿美元股票的代价将TCI卖给电话业巨头贝尔大西洋公司。
但是这项交易因为无法通过监管要求被叫停，TCI的现金流和股价都收到打击。
马龙在九十年代越来越着眼于有线行业以外的投资。
在他的领导下，几家有线公司结成联盟，共同打造了两家新企业：一家是Teleport，提供有竞争力的电话服务，另一家是Sprint/PCS，与Sprint合资竞价收购无线电话服务商。
马龙进入这些领域的目的，是把公司资金和自己的时间投入到那些他认为能充分利用公司现有市场地位的项目中，从而带来充足的回报。
1991年，他将TCI在节目制作资产中的小股东权益分拆出来，成立一家新实体称为LibertyMedia，他个人在这家新公司中占有重要股份。
从此开始，马龙创立了一系列的TrackingStocks(追踪股票)，包括TCI风投（资产包括Teleport，Sprint/PCS和其他非有线资产），以及TCI国际（包括TCI在美国以外的各种资产）。
马龙率先使用分拆和追踪股票领域来达到两个目的：
第一，增加透明度，令投资者可以获得TCI旗下部分资产的价值信息，而这些信息之前被整体复杂的结构所掩盖；
第二，将TCI核心有线资产与其他相关资产（特别是节目制作资产）分离开，降低监管风险。
马龙的第一次分拆是在1981年，当时他把Westernmunication的微波业务分拆出去，到了后来卖给AT&T时，马龙已经向市场分拆了多达14项不同的业务。
与亨利·辛格尔顿和比尔·斯蒂利茨一样，马龙分拆这些业务的目的是为了减少公司业务的复杂程度，增加股东的经济回报。
1995年斯帕克曼退休后，马龙将公司有线业务的管理权交给了布兰登·克劳斯顿领导的团队。
克劳斯顿以前是公司的市场部高管，在他的管理下，TCI开始将客户服务中心化，大力增加投资，升级公司的有线网络系统。
但是TCI在1996年三季度的表现与自己的财务预测相差甚远，公司历史上第一次出现用户数量负增长，现金流季度环比出现下降。
马龙不满意公司运营状况，重新回到管理位置，一反常规地直接管理公司运营，很快将公司员工数量缩减了2500人，撤销所有设备订单，对节目订单重新谈判。
他还解除了那些来帮助升级系统的顾问服务，将客户服务的责任重新交还给当地系统。
随着业务趋于稳定，现金流回升，他任命李欧·辛德利为新的业务主管，辛德利以前是TCI的合资公司InterMedia的CEO，马龙自己重新专注于战略决策。
辛德利继续推进马龙开始的重组：召回TCI前高管马文·琼斯做首席运营官，将更多权力下放给地区经理，更加积极寻找客户集中度高的市场机会，降低成本。
辛德利到位后，马龙将精力集中在数字机顶盒，以便与新出现的卫星电视服务提供商竞争。
他和微软探讨过合作，但最终与行业最大的设备制造商通用设备公司签约，订购1000万台机顶盒，每台定价300美元。
他要求的回报是持有该公司的股份，并最终持有了公司16%的股权。
在1996-1997年的业务危机中，马龙的事业导师和长期伙伴鲍勃·马格尼斯去世，给公司的控制权带来不确定性。
马龙通过一连串复杂的交易，最终收购了马格尼斯留下的超级投票权，保证了在TCI最后阶段他对公司的“绝对控制权”。
为投资者在带来超额回报
九十年代末，马龙对非有线电视领域的战略性投资开始见效。
他对这些业务的回报预测是完全正确的——1997年，他以惊人的110亿美元价格将Teleport卖给AT&T，投资回报达到28倍。
1998年，Sprint/PCS以90亿美元的价格卖给Sprint，1999年，通用仪器公司以110亿美元卖给了摩托罗拉。
这时，马龙开始为TCI寻找归宿。
尽管他深爱有线电视业务，但作为一名纯理性的管理者，他早在1981年就对分析师大卫·瓦尔格说，“我感觉TCI每股值48元，如果有人开这个价，我会卖。”
这个目标价不断上升，在相当长时间里，无人问津。
但到了九十年代，马龙预感到行业发展出现阴影：来自卫星电视的竞争加剧，农村地区系统升级的成本不断增加，以及管理团队传承的不确定。
AT&T的新任CEO，雄心勃勃的麦克·阿姆斯特朗向他询价时，他给予了积极回应。
和往常一样，他亲自主持谈判，面对成群的AT&T律师团队，投行家和会计师。
随着谈判的进行，马龙展示出他不但擅于收购，同样擅于出售业务。
李科·.莱斯说，“他让AT&T的董事会手足无措，从他们口袋中榨出每一分钱后，才让他们回去。”
这次出售的价格相当于12倍EBITDA，或每个用户2，600美元，这是一个相当高昂的价格，特别是公司零零碎碎的农村有线系统并没有导致任何折扣。
不出所料，对税收特别当心的马龙精心设计了交易结构，用股票作为交易货币，使得投资人可以推迟缴税。
此外，马龙还保留了对Liberty节目制作公司的控制权，得到董事会九个席位中的六席，还签订了Liberty节目频道在AT&T有线系统中播放的长期合同。
这个交易最后一次证明了马龙在TCI的独特战略：为投资者带来超额回报。
事实上，他带来的是令人吃惊的回报：在马龙的25年任期中，整个有线行业取得巨大增长，所有上市公司都繁荣发展，但没有第二位CEO给投资人带来的回报能够接近马龙的业绩。
从1973年开始担任CEO到1998年将TCI出售给AT&T，股东的年复合回报率是30.3%，而同一时期，其他有线电视上市公司是20.4%，标普500的年回报是14.3%。
在马龙上任时在TCI投资的1美元到了1998年会变成900多美元，如果投资在其他有线公司，会变成180美元，在标普500会变成22美元。TCI的回报超出标普40多倍，超出同行五倍多。
基本要点
在马龙担任TCI的CEO的年代，有线电视行业的资本密集度非常高，需要大量现金进行系统建设，收购和维持。
马龙寻求的战略是快速增加用户数量，达到规模效应，除了TCI自身的运营现金流外，还有三个主要的现金来源：借债，发行股份，以及出售资产，他对这三种融资方式的运用在当时独树一帜。
在有线电视行业，马龙率先大量使用债务。他相信，债务杠杆有两个重要的优势：放大投资回报，以及通过利息降低税收。
马龙的目标是债务水平达到5倍EBITDA，在八十和九十年代始终保持在这个水平。
由于规模效应，TCI的债务成本很低，经过七十年代惊心动魄的债务危机之后，马龙小心翼翼地设计债务结构，避免交叉抵押，因此，如果一个有线系统的债务出现问题，不会影响到整个公司的信用评级。
这种结构增加了公司的复杂程度，但为公司提供了风险抵御机制。
马龙在发行股权时精打细算，总是在公司股价达到历史高点时增发股票。
在1980年的一次访谈中，马龙说，“最近股价高涨，为我们增发提供了一次好机会。”
他对自己在增发时的斤斤计较而自豪，相信这是他比同行们高出一筹的地方。
两个现金流
马龙有时会抓住机会出售资产。
他冷静计算有线资产在市场和私募市场上的价格，当他发现价格出现偏差时就进行交易。
马龙认真管理公司积累的净运营亏损（NOL），这是公司数年积累下来的折旧和利息成本，可以用来冲抵出售时的税务。
由于拥有这层税务保护，当价格合适时，他非常愿意出售资产获得现金投入其他正在增长的领域。
马龙在1981年对大卫.瓦尔格说，“卖掉一些资产是有意义的……我们用10倍现金流的价格卖出，再用7倍现金流的价格回购股票。”
公司获得现金流的另一个重要来源是未付税务。
我们已经看到，马龙的TCI战略的核心之一是避税，他把马格尼斯创立的避税战略提升到一个新的高度。
马龙对缴税反感，税收和他的自由主义思维格格不入，他像是一名工程师尽量减少电子工程系统中的信号泄露一样，尽量减少现金中的“税务泄露”。
在马龙任期内，尽管现金流增长了12倍，但公司从未需要大量缴税。
实际上，马龙在预算上最慷慨的地方是企业内部的税务部门。
税务部门每月开会讨论公司的税务战略，这些会议由马龙亲自主持。当他出售资产时，几乎总是用股票做对价（因此，今天Liberty持有大量的新闻集团、时代华纳、Sprint以及摩托罗拉的股票），或者用NOL来规避税收。
丹尼斯.莱博维茨说，“TCI出售资产时，总是包含税务原因。”
没有任何其他有线公司像TCI这样在税务方面投入如此多的时间和精力。
关于资金配置
由于在七十和八十年代有线电视行业的迅猛发展，马龙有很多资金配置的选择，他建立的TCI公司结构有利于最优化这些选择。
由于他的工程师背景，人们不难想象他保持冷静、理性，在资金配置上达到手术般精准，他对任何可能带来高额回报的项目都会感兴趣，而不在意项目的复杂性或者其他不同寻常的地方。
他用自己工程师的思维专注于寻找高回报项目。
有趣的是，他不用复杂的财务模型计算，而是偏好那些用简单算术就可以算出回报的项目。
他说，“电脑需要大量的细节信息……我是个数学家，不是程序员。我会很准确，但我不需要精确。”
在做资金配置的决定时，马龙的选择和同行有很大区别。
他从不派息（甚至从不考虑派息）也很少提前还贷。他在资本支出方面很谨慎，但在收购方面很大胆，在回购股票时更看重机会。
在九十年代中期卫星电视的竞争出现之前，马龙从未感觉有必要升级有线网络系统，除非这些升级能带来新的收入。
对他而言，数字一清二楚：降低资本性支出可以提高现金流。
因此，尽管华尔街不断呼吁升级农村的有线系统，他始终坚决拒绝。
他曾用自己典型的直率方式表示，“这些农村系统是很糟糕，但我们不会试图重新修建。”
关于投资
具有讽刺意义的是，在有线电视行业，对科技最有远见的的CEO往往是最后一批采用新技术的人，他们更愿意成为技术的“结局”而不是“先锋”。
马龙明白采用新技术的困难，要付出昂贵的代价，因此他选择等待，让同行们先去验证经济上的可行性，他在谈到八十年代初决定暂缓推出新型机顶盒时说，“我们不会因为等待投资而失去什么，不幸的是，那些先行者们的背上插满了箭头。”
TCI是最后一个采用“付费点播”服务的上市公司（而且马龙说服了节目制作商们承担设备费用）。
但是，当需要投资时，他会全力以赴。
当九十年代中期，来自卫星电视的竞争日趋激烈时，为了增加承载频道数量，让顾客有更多选择，TCI是首批推广价格昂贵的新型机顶盒的公司之一。
当然，TCI最大的资本性支出是用于收购。我们看到，马龙是一个既积极又自律的买家，这看起来有些矛盾。
他收购的公司比任何人都多，实际上，他收购的公司比其他四家加起来还要多。
总体上，这些收购把赌注押在了有线行业的未来，而有线行业一直为监管和竞争问题所困扰；从1979到1998，TCI平均每年的收购量达到公司价值的17%，其中有五年超过了20%。
但是，马龙同时是一个价值投资者，他很快制定出一个简单的收购法则。
这个法则后来被行业广泛采用：在考虑了节目成本优势和削减冗员带来的利润后计算出运营现金流，收购价格不超过五倍现金流的价值。
这种分析可以在一页纸上完成（或者如果需要的话，在一张餐巾纸的背面完成），不需要复杂的建模和预测。
这种分析的关键，是正确的前提条件和实现合力的能力，马龙和斯帕克曼训练出一只非常擅于在收购后削减成本的团队。
TCI从华纳手中收购了匹茨堡的有线系统后不久，就通过裁员把工资减少了一半，关闭了为市政修建的华丽的摄影棚，将中部从市中心的摩天大楼转移到了一个轮胎仓库。
几个月后，这个系统从亏损转为盈利。
当机会出现时，马龙通过简便的分析方法，快速抓住机会。
1987年，当时拥有一百万用户的侯科家族决定出售有线资产时，马龙用一个小时就和他们达成了协议。
当交易达不到要求时，马龙毫不犹豫地放弃。
资深分析师保罗·卡根记得马龙曾经因为要价比目标价高出100万美元而放弃收购一家夏威夷资产。
在有线电视行业的上市公司中，马龙是唯一一个在市场下滑时抓住机会回购的CEO。
丹尼斯·莱博维茨说，“在此期间，没有任何另外一家有线电视上市公司做过真正的回购。”
相反，TCI在马龙掌舵期间，回购了公司40%的股票，而且回购的时机把握得非常好，带来了超过40%的年复合回报。
马龙在八十年代初和大卫·瓦尔格的一次谈话中，显示出他对股票回购所持的机会主义态度：“我们回购时会充分考虑所有的投资选择，当市场股价和私募股权市场定价出现套利机会时，我们才会回购。”
1981年，马龙对瓦尔格说，“我们股价20出头的时候，回购股票比收购系统更诱人。”
在资金配置的方法上，除了传统的五种方案外，马龙增加了第六种：投资于合资企业。
在所有CEO中，马龙比其他人都更积极地使用这种方式，并给投资者创造出巨大价值。
马龙很早就认识到，他可以利用公司的规模优势，与节目制作商和其他有线公司合作，这些合作可以给股东带来巨大收益，却不必投入大量资金。
在出售给AT&T时，公司已经有了四十多个合作项目，TCI的长期回报中，有很多是来自这些合作项目的投资。
由于存在大量的合作项目，TCI的估值非常难以分析，股价常常低于同行。
大卫·瓦尔格说，“你得通读所有的小字注释才能明白公司的价值，很少有人做到这一点。”
马龙认为这点折扣比起长期受益来说只是个小小的代价。
就像马龙的其他做法一样，这些投资的逻辑在事后看起来一目了然，但在当时少有人践行：行业中没有任何其他公司通过合资来增加系统规模，很久之后，其他有线公司才开始投资于节目制作商。
马龙
在马龙冷静、精于计算、像斯波克一样的性格后面（斯波克是美国科幻系列剧《星际迷航》中的角色，是唯一的半人类半瓦肯人，同时具有瓦肯人的精确逻辑计算思维和人类的情感——译者注），他同样成功地在公司建立了强大的企业文化和忠诚度。
马龙结合了激励机制和自主权来实现这一目的。
TCI给员工提供股票认购计划，各个级别的员工都可以认购公司股票，而公司会在员工购买的基础上购买同样多的股票送给员工。
很多早期员工（应该包括马龙的长期秘书）都成为了百万富翁，这种文化催生出高度的忠诚度。
在马龙担任CEO的前十六年中，只有一位高管离职。
TCI的运营模式高度去中心化，直到1995年斯帕克曼退休时，公司总部只有17名员工，管理着1200万用户的业务。
马龙用他特有的直率口气说，“我们不相信人多力量大。人多只会带来互相猜疑。”
公司没有专门管理人力资源的高管，直到八十年代末才雇了一个人负责公共关系。
丹尼斯·莱博维茨将TCI的企业文化形容为勤俭节约，注重实效的“牛仔文化”，他们将与其他大型有线电视公司截然相反当做自己的定位标准。
马龙创立的在一个高速发展的行业中采用的资金配置模式后来成为很多管理者效仿的对象，在无线电话，音乐，和通讯基站行业都得到应用。
在本书介绍的八位CEO中，他与另一位数学家（同样有博士学位）亨利·辛格尔顿很相似。对于数学家来说，将变量推到极致往往带来洞察力，马龙也不例外。
TCI所做的一切都不是折衷之道，它是行业最大的公司，节目制作成本最低，设备维护最低，企业结构最复杂，哦，还有，投资收益远远超出所有人。
他对TCI的管理方式中有一种极端主义的倾向，无论是追求避税效果最大化，还是对财务杠杆的使用，都要将投资者收益最大化，马龙在总结自己管理TCI的战略时说，“算术法则还没有被废除……至少目前没有。”他的股东们会永远感恩于此。
国内很多人不知道他，但在作者学习的时候这是一个很值得一看的人。
约翰·马龙（JohnMalone，1941-），被称为“美国有线电视业教父”，他率先预见了“三网融合”的可能性。
作为资本运营家，他先于华尔街看到现金流相比起短期利润的重要性，通过不断扩张，一手扭转了TCI破产的命运，将它经营成美国当时最大的有线电视运营商。
除了有线电视业教父的赞美，他成功地改变了华尔街对利润和净收入的迷恋，其后的贝索斯会更理直气壮一些。
资本对马云也可以更有耐心一些。
从AT&T拆分出的若干个贝尔公司到如日中天的微软，在1990年代，谁都想把钱砸进有线电视网络，更不用说本就和这个行业紧密相连的传统电视网。
他们都看到了网络的未来，认准它会创造出移动电视，并连通所有其它东西。
早在1970年，拉尔夫·李·史密斯就做过一个激情四射的预言：现存的这些电缆，终究有一天会综合传输音频、视频和传真信号，为人们提供报纸、邮件、银行和购物方面的诸多便利……它还可以传输文化节目、社会原创电视节目以及其他许多数量多得让你数不过来的各种信息。这并不是什么梦想，将来有线电视网络系统就可以完成这一任务。
1990年代初，时机成熟了。互联网的未来，在呼之欲出中聚焦了所有人的目光。而不管是哪股力量，它们都绕不开一个人：约翰·马龙。
马龙一生中的大部分时间都和有线电视联系在一起。
他的同行约翰·亨德里克斯评价他“有着惊人的才智，是世界上最有好奇心的人之一”。
为了感谢马龙在特纳广播公司危难时期提供的帮助，泰德·特纳甚至说，“我愿意为他献出自己的生命。”
马龙早年在贝尔实验室工作。1972年，美国有线电视运营商TCI的CEO鲍勃·麦格尼斯找到马龙，恳请他管理自己濒临破产的公司。
接任后的16年里，马龙完成了482桩生意，平均每两个星期就能谈成一笔交易。
这期间，TCI的股价从不到1美元，上升到913美元，投资回报率达到91000%。
在四十年的职业生涯里，马龙不仅把TCI打造成了全美国最大的有线电视运营商，还把有线电视用户数从100万提升到千万级别，重塑了整个美国有线电视产业的规模。
他重视内容和卫星电视，是第一个为用户提供500个频道的有线电视运营商。
在他险些成为更炙手可热般顶级人物的90年代中期，技术突然转了个弯。
马克·安德里森开发了浏览器，IPv6协议提出，互联网购物诞生，微软Windows95发布……这些发明突然聚焦在一起，迸发出了强大的力量。
转眼间，有线电视业务从原先咄咄逼人的颠覆者变成了被颠覆的对象。
这个行业无法再掌控未来了，但在这匹消瘦的骆驼身上，后来者还是张开了血口。
巧合的是，不论是电信公司贝尔，还是一手掌握了芯片与软件技术的微软，都没能把TCI顺利拿下。
与前者合并的失败，马龙将罪魁祸首直指美国联邦通信委员会，认为是它的法案严重影响了TCI在合资公司中的利益，但实际理由则是，TCI与贝尔始终未就股权分配达成一致。
拒绝了微软收购麦格尼斯手中的TCI股份，则出于对盖茨强迫TCI使用微软系统的担心，马龙也害怕盖茨从他手中抢走对TCI的控制权。
马龙曾设想的互动电视，现在已经实现
也许这是个宿命。麦格尼斯仙逝，马龙也老了。
属于他们的时代结束了。但其实，马龙做得已经够多了，他对世界的贡献不止于此。
当年TCI之所以起死回生，得益于马龙和银行家的侃侃而谈。
据说，TCI的创始人麦格尼斯极度讨厌和银行家打交道，他总是冷冷地看着他们，从来不迎接、不握手，而是在一旁喝着马提尼静静看着他们和马龙谈判。
但马龙相反，他特别擅长和银行家周旋。
他说服银行投资者们的理由只有三个字：现金流。
马龙蔑视华尔街只看重短期利润的事实，他认为，比利润更重要的是资产体现出的长期价值。
只要手里握有足够的现金，TCI就能不断扩大业务，建立新的信号设备，招揽更多的客户。
这个过程循环往复，将把TCI和整个有线电视产业的规模无限扩大。
而当这个产业成为了人们生活必不可少的一部分时，它将显示出难以估量的价值。
他认为这才是关键所在。
“忘掉利润吧，那不过是会计职业当中的一个术语而已。你真正追求的东西就是使自己拥有的资产不断升值。你首先希望的就是拥有尽可能多的资产财富，然后，你当然希望对其进行最有效的投资。”马龙说。
马龙对于现金流的认识影响深远。
在21世纪的互联网革命中，流量、用户与现金流，代替了利润和商业模式，直指互联网公司的命脉。
马龙改变了华尔街对利润与净收入的迷恋，让他之后的杰夫·贝佐斯和马云能更理直气壮地站在资本的面前。
马龙这个精明的人，也早已从职业经理人，成为了净资产超过100亿美元的超级富豪。
早在1990年代，他就已经拥有了探索频道49%的股份，通用仪器18%的股份，以及默多克新闻集团8%的股份……
现在，马龙是自由媒体集团的主席。
他的个人净资产超过83亿美元。
他知道，从本质来说，自己是一个生意人，一个资本运作家，一个战略家，但绝对不是经营者，因为他极其厌恶对某个公司进行简单的管理。
终究，马龙还是在更大的战略上丧失了机会。他在面对贝尔公司时的持重，面对微软“偷袭”时的精明，让有线电视统领未来互联网的最后一点可能性不见了
马龙和TCI
在杰罗德工作时，马龙和有线电视行业的主要公司都建立了工作关系，两年后，同时有两家大公司向他抛出橄榄枝：华纳通讯公司的斯蒂夫·罗斯和远程通讯公司（TCI）的鲍勃·马格尼斯。
尽管TCI的薪水要比华纳低60%，马龙选择了TCI，因为马格尼斯给了马龙更多的股权，而且相比华纳在曼哈顿的繁忙生活，马龙的妻子更喜欢丹佛的平静氛围。
马龙决定加入的这家TCI公司在历史上长期追求高速增长，并因此几近破产保护边缘。
鲍勃·马格尼斯在1956年创建了TCI，他在德州孟菲斯市修建的第一个有线电视系统是用自己的房屋抵押贷款完成的。
马格尼斯以前是个忙于应酬的棉籽销售商，也做过农场主，在一次搭便车旅行时听说了有线电视这个行业，就像15年后的马龙一样，他立刻意识到这个行业强大的商业特征。
马格尼斯最早意识到的就是这个行业在税收方面的优势。
有线电视运营商举债建设新的网络系统后，通过将建设成本快速折旧，可以成功地实现运营现金流免于缴税的目的。
这些大额的折旧成本加上高昂的财务成本大幅度减少了需要纳税的利润，结果是，一家得体经营的有线电视公司几乎没有什么需要纳税的利润，然而它的现金流却极其强劲。
同一家运营商如果继续举债收购或建设新的网络系统，他可以一直保留现金流而不用缴税。
马格尼斯是最早看清这个行业优势的人之一，他的一句名言是，“宁付利息不缴税。”
TCI在1970年上市，1973年马龙加入时，它是国内第四大有线电视公司，拥有六十五万用户。
当时它的负债水平惊人，是收入的16倍。
马格尼斯意识到，他需要增加管理层的力量来有应对接下来的增长过程，通过不懈的努力，终于把马龙这位麦肯锡青年才俊挖来了。
马龙身上带有与众不同的特质，包括杰出的分析能力，对财务的精通，对技术的熟悉，以及一股闯劲。但他一开始并不顺利。
1972年底的时候，有线电视公司的股票收到热捧，TCI计划通过增发股票来把过高的负债水平降低一些。
但是马龙加入后几个月内，行业就收到了政府监管的限制，市场热度下降，公司被迫取消增发计划，债台高筑岌岌可危。
债台高筑的TCL
接下来，1973-1974年的阿拉伯石油禁运导致市场流动性急剧消失，整个国家的经济进入动荡时期。
马龙这位TCI新上任的32岁的CEO面临着比同行们更高的负债水平，公司接近破产的边缘。
谈到自己在TCI的开始阶段，马龙用一贯的直来直去的口吻说，“我们的情况简直臭不可闻。”
虽然处境艰难，但马龙和马格尼斯在接下来的几年中设法让债主们退避三舍，公司免于破产。
他们经常和银行见面，在一次和债主的会议上，气氛紧张，马龙直接把钥匙仍在会议桌上，径直走出门外，说，“如果你们想要这些系统，尽管拿去。”惊恐的银行家们终于做了让步，同意对债务条款做出修改。
在这个阶段，马龙向公司引入了一套新的财务和管理制度，告诉经理们，如果他们能在保持利润率的前提下，每年用户数量增长10%，他可以保证他们有独立的管理权。
从总部到下面各个项目公司都逐渐形成了节俭创业的的企业文化。
从外表上看，TCI的总部完全不像是正在改变美国媒体业行业现状的大型公司之一。
总部办公室设备简陋，管理人员寥寥，文秘人员更少，廉价人工地板上放着已经剥皮的金属办公桌。公司只有一名前台，一台自动回复电话。
公司高管们大多数时间都在现场办公，晚上住在汽车旅馆里。
首席运营官斯帕克曼回忆说，“那时候，对我们来说，假日酒店就是少见的豪华酒店了。”
马龙给自己的定位是投资管理人和资金配置者，而把日常运营的职责全部交给了自己长期合作的副手斯帕克曼，斯帕克曼通过严格的预算流程管理着公司遍及全国的资产运营。
经理们要达到现金流的目标，军人出身的斯帕克曼用军事化管理的方式确保这些目标的实现。
只要能完成目标，项目经理们有高度的自主权，那些没有实现目标的经理们会经常见到公司首席运营官，不合格的经理很快被免职。
“大厦情结”
看起来，在公司建造总部大厦和投资者回报这两者之间有一个负相关的关系。
例如，在过去十年中，三家媒体公司，包括纽约时报，IAC，以及时代华纳，全都在曼哈顿中城以昂贵的成本建起了宏伟的总部大楼。
在此期间，这三家公司没有什么股票回购，也未能跑赢大市。与此形成鲜明对比的是，本书中的八位特立独行的CEO中，没有一个人修建总部大楼。
这种节俭的企业文化的直接结果是TCI一直是行业中利润率最高的公司，在投资者和债权人中享有良好的声誉，“少说话，多做事”。
在早期的分析师报告中，我们可以清楚地看到每个季度公司都能超过自己制定的现金流和用户数量的目标。
反常规的发展战略
到1977年时，TCI终于发展到足够的规模，可以用保险公司的低息贷款取代银行债务。
资产负债表稳定下来之后，马龙可以转向进攻，开始实施他的TCI发展战略，而这套一反常规的战略的核心理念是他从加入公司之初就开始酝酿的。
马龙的背景是一名工程师和最优化管理者，很早就认识到在有线电视行业创造价值的关键是将财务杠杆和供应商（特别是节目制作商）杠杆最大化，而规模是这两种杠杆的关键。
这种洞察既简单，又有巨大的力量，马龙为此倾尽全部力量。
1982年他对TCI的长期投资人大卫·瓦戈说，“有线行业未来盈利和成功的关键能够通过规模控制住节目制作成本。”
在有线电视系统中，最大的成本（大约占总运营成本的40%）是付给节目制作商（HBO，ESPN等等）。
规模较大的运营商有能力压低分摊在每位用户身上的节目成本，用户数量越多，节目平均成本越低，因此现金流越多。
这种折扣随着用户数量增长而不断增加，大的运营商占据了强大的规模优势。
因此，大运营商的节目成本低，可以在收购小运营商时占有优势——大运营商可以开出高价，而依然获得较好的回报，这样就形成一个良性循环：收购的系统越多，节目成本越低，现金流越强，可以有更强的贷款融资能力，用来收购更多的系统，进一步降低节目成本，以此类推。
这个正循环系统的逻辑现在看来一目了然，但是在当时，没有人像马龙和TCI那样积极地追求规模效应。（从此时起，马龙以TCI的现金流为保证，向银行贷款，不断收购系统，增加用户，由此增加的现金流，再用来收购系统，扩大规模）
与这个核心理念相关的是马龙认识到在刚刚起步的有线行业中，上市公司惯常追求的每股盈利（EPS）和规模之间存在着矛盾。
在马龙看来，高盈利意味着高税收，他相信对有线公司最好的战略是利用一切可能的条件减少报表利润和税收，用税前现金流支持内部发展和收购。
在当时，这种战略显得极其不同寻常。
那时候华尔街只是用每股盈利来为公司估值。
很长时间里，马龙在有线行业中像是个独行侠一样，其他大型有线电视公司开始都在追求每股盈利，后来当他们意识到在业务增长阶段很难实现每股盈利目标时，才把注意力转向现金流（康卡斯特到八十年代中期才转变过来）。
资深有线电视分析师丹尼斯.雷博维茨告诉我，“放弃每股盈利的目标令TCI和其他对手相比，在早期占据了竞争优势。”
今天看来，这种战略的意义是显而易见的，也逐渐被马龙的对手们所模仿，但是在当时华尔街对此并不了解。
相比每股盈利，马龙面对债主和投资人强调的是现金流，在这个过程中创造出一套今天人们普遍接受的新的词汇。
EBITDA这样的概念就是由马龙首先引入了财务词典中的。
EBITDA显得尤其激进，在损益表上所看的数字比之前任何人都要更靠上，是一个纯粹强调产生现金能力的定义，而把利息，税收，折旧等成本排除在外。
今天，商业世界里人人都用EBITDA，特别是在私募股权和投资银行领域里。
在七十年代和八十年代初，有线电视公司的股票一直处于波动状态。
马龙和马格尼斯担心会有被恶意收购的风险，开始在市场跌落的时候趁机回购股票，提高两人的持股数量。
1978年，他们还发行了具有超级投票权的B类股份，通过一系列复杂的回购和交易，到1979年两人一共持有56%的B类股，得到了对TCI的“绝对控制权”。
不同寻常的收购
从这时起，有了对公司的控制权和更加健康的资产负债表，马龙开始专注于提高规模效应，为了达到目标，他把“冷酷无情”和“创造力”独特地结合起来。
利用从新债主得到的债务，内部现金流以及间或的股票增发，马龙走上一条不同寻常的收购之路。
从1973年到1989年，他一共进行了482笔收购，平均每两星期就有一次收购。
对马龙而言，用户数量是最重要的。长期投资人里奇·莱斯说，“为了追求规模，他连有毒垃圾边上的海滩房屋也愿意看看。”
这些年来，和他交易的卖主五花八门，从Teamsters到博德·约翰逊。
但他绝不是毫无选择地收购。
七十年代末到八十年代初，行业进入新的阶段，出现了卫星传送信号的频道，例如HBO和MTV。
有线电视的目标市场从希望得到更好信号的农村客户转移到希望看到自己心仪的收费电视频道的城市客户。
随着行业进入新的阶段，很多有线电视公司开始在有规模的城市市场角逐，这些市场的收购竞争很快进入白热化的程度。
马龙的看法和行业中其他人不同，他不愿接受这些大城市有线电视资产对运营商开出的高价，在所有大规模运营商中，他是唯一不参加竞购战的，依然专注于收购价格低廉的农村和郊区市场。
到1982年，TCI成为行业中规模最大的公司，拥有250万用户。
接下来，当很多城市运营商因为负债过高和过于苛刻的条件无法维持运营时，马龙用比原价低得多的成本收购这些资产的控制权。
他用这种方式控制了匹兹堡，芝加哥，华盛顿和水牛城的市场。
在整个八十年代，在FCC优惠政策的支持下，TCI一直积极地收购有线电视资产，持续不断地进行小型收购，间或有一些大规模的收购（西屋和斯道尔通讯）。
除此之外，公司还一直增加合资业务，与行业中的领军人物合作，例如比尔.布莱斯南，鲍勃.罗森克兰茨和李奥·辛德利等，在这些合资中TCI是小股东。到1987年，公司规模比行业第二名时代公司的ATC大了一倍多。
从七十年代末到八十年代初，马龙操作了一连串与有潜力的节目制作商和有线运营商的合资项目，充分体现了马龙身上的创造力。
马龙的合作者们都是有线电视史上的代表人物，包括泰德·特纳，约翰·塞依，约翰·韩德里克斯，以及鲍勃·约翰逊。
通过签订这些合作关系，马龙实际上成为了极其富于创造力的风险投资家，积极地寻找那些年轻能干的创业者们，为他们提供TCI的规模优势（包括用户数量和节目成本折扣），他得到的回报是这些企业的参股权。
他用这种方法为股东带来了巨大的回报。每当他见到自己喜欢的创业者或者想法，他会立刻采取行动。
1979年，他第一次见到黑人娱乐电视（BET）的创始人鲍勃·约翰逊，见面结束时，他当场签了一张50万美元的支票给对方。
从那时起，马龙开始积极寻求参股节目制作商的机会，他开出的条件包括启动资金和TCI几百万用户的平台。
1987年，当泰德·特纳的特纳广播集团（旗下频道包括CNN和卡通频道）处于破产边缘时，以马龙为首的几个有线电视公司投资挽救了它。
到八十年代末，TCI的节目频道除了特纳的频道外，还包括发现频道、Encore、家庭购物频道，和黑人娱乐频道。
马龙在有线系统和有线节目两个领域都持有了重要资产。
九十年代初，有线电视行业遭到一连串不利因素的巨大打击：1990年通过的对高负债收购（HLT）的立法限制了行业借贷的能力，更重要的是，1993年，FCC（美国联邦通讯委员会）收紧了对有线行业的监管，限制了行业的收费能力。
面对种种不利因素，马龙继续有选择地收购了几家有规模的有线电视系统（Viacom以及UnitedArtistCable），并启动了新的节目制作公司，包括Starz/Encore，并且和默多克及福克斯公司合作了一系列地区性体育节目。
进军新领域的马龙
1993年，马龙做出一个令人震惊的决定，同意以相当于340亿美元股票的代价将TCI卖给电话业巨头贝尔大西洋公司。
但是这项交易因为无法通过监管要求被叫停，TCI的现金流和股价都收到打击。
马龙在九十年代越来越着眼于有线行业以外的投资。
在他的领导下，几家有线公司结成联盟，共同打造了两家新企业：一家是Teleport，提供有竞争力的电话服务，另一家是Sprint/PCS，与Sprint合资竞价收购无线电话服务商。
马龙进入这些领域的目的，是把公司资金和自己的时间投入到那些他认为能充分利用公司现有市场地位的项目中，从而带来充足的回报。
1991年，他将TCI在节目制作资产中的小股东权益分拆出来，成立一家新实体称为LibertyMedia，他个人在这家新公司中占有重要股份。
从此开始，马龙创立了一系列的TrackingStocks(追踪股票)，包括TCI风投（资产包括Teleport，Sprint/PCS和其他非有线资产），以及TCI国际（包括TCI在美国以外的各种资产）。
马龙率先使用分拆和追踪股票领域来达到两个目的：
第一，增加透明度，令投资者可以获得TCI旗下部分资产的价值信息，而这些信息之前被整体复杂的结构所掩盖；
第二，将TCI核心有线资产与其他相关资产（特别是节目制作资产）分离开，降低监管风险。
马龙的第一次分拆是在1981年，当时他把Westernmunication的微波业务分拆出去，到了后来卖给AT&T时，马龙已经向市场分拆了多达14项不同的业务。
与亨利·辛格尔顿和比尔·斯蒂利茨一样，马龙分拆这些业务的目的是为了减少公司业务的复杂程度，增加股东的经济回报。
1995年斯帕克曼退休后，马龙将公司有线业务的管理权交给了布兰登·克劳斯顿领导的团队。
克劳斯顿以前是公司的市场部高管，在他的管理下，TCI开始将客户服务中心化，大力增加投资，升级公司的有线网络系统。
但是TCI在1996年三季度的表现与自己的财务预测相差甚远，公司历史上第一次出现用户数量负增长，现金流季度环比出现下降。
马龙不满意公司运营状况，重新回到管理位置，一反常规地直接管理公司运营，很快将公司员工数量缩减了2500人，撤销所有设备订单，对节目订单重新谈判。
他还解除了那些来帮助升级系统的顾问服务，将客户服务的责任重新交还给当地系统。
随着业务趋于稳定，现金流回升，他任命李欧·辛德利为新的业务主管，辛德利以前是TCI的合资公司InterMedia的CEO，马龙自己重新专注于战略决策。
辛德利继续推进马龙开始的重组：召回TCI前高管马文·琼斯做首席运营官，将更多权力下放给地区经理，更加积极寻找客户集中度高的市场机会，降低成本。
辛德利到位后，马龙将精力集中在数字机顶盒，以便与新出现的卫星电视服务提供商竞争。
他和微软探讨过合作，但最终与行业最大的设备制造商通用设备公司签约，订购1000万台机顶盒，每台定价300美元。
他要求的回报是持有该公司的股份，并最终持有了公司16%的股权。
在1996-1997年的业务危机中，马龙的事业导师和长期伙伴鲍勃·马格尼斯去世，给公司的控制权带来不确定性。
马龙通过一连串复杂的交易，最终收购了马格尼斯留下的超级投票权，保证了在TCI最后阶段他对公司的“绝对控制权”。
为投资者在带来超额回报
九十年代末，马龙对非有线电视领域的战略性投资开始见效。
他对这些业务的回报预测是完全正确的——1997年，他以惊人的110亿美元价格将Teleport卖给AT&T，投资回报达到28倍。
1998年，Sprint/PCS以90亿美元的价格卖给Sprint，1999年，通用仪器公司以110亿美元卖给了摩托罗拉。
这时，马龙开始为TCI寻找归宿。
尽管他深爱有线电视业务，但作为一名纯理性的管理者，他早在1981年就对分析师大卫·瓦尔格说，“我感觉TCI每股值48元，如果有人开这个价，我会卖。”
这个目标价不断上升，在相当长时间里，无人问津。
但到了九十年代，马龙预感到行业发展出现阴影：来自卫星电视的竞争加剧，农村地区系统升级的成本不断增加，以及管理团队传承的不确定。
AT&T的新任CEO，雄心勃勃的麦克·阿姆斯特朗向他询价时，他给予了积极回应。
和往常一样，他亲自主持谈判，面对成群的AT&T律师团队，投行家和会计师。
随着谈判的进行，马龙展示出他不但擅于收购，同样擅于出售业务。
李科·.莱斯说，“他让AT&T的董事会手足无措，从他们口袋中榨出每一分钱后，才让他们回去。”
这次出售的价格相当于12倍EBITDA，或每个用户2，600美元，这是一个相当高昂的价格，特别是公司零零碎碎的农村有线系统并没有导致任何折扣。
不出所料，对税收特别当心的马龙精心设计了交易结构，用股票作为交易货币，使得投资人可以推迟缴税。
此外，马龙还保留了对Liberty节目制作公司的控制权，得到董事会九个席位中的六席，还签订了Liberty节目频道在AT&T有线系统中播放的长期合同。
这个交易最后一次证明了马龙在TCI的独特战略：为投资者带来超额回报。
事实上，他带来的是令人吃惊的回报：在马龙的25年任期中，整个有线行业取得巨大增长，所有上市公司都繁荣发展，但没有第二位CEO给投资人带来的回报能够接近马龙的业绩。
从1973年开始担任CEO到1998年将TCI出售给AT&T，股东的年复合回报率是30.3%，而同一时期，其他有线电视上市公司是20.4%，标普500的年回报是14.3%。
在马龙上任时在TCI投资的1美元到了1998年会变成900多美元，如果投资在其他有线公司，会变成180美元，在标普500会变成22美元。TCI的回报超出标普40多倍，超出同行五倍多。
基本要点
在马龙担任TCI的CEO的年代，有线电视行业的资本密集度非常高，需要大量现金进行系统建设，收购和维持。
马龙寻求的战略是快速增加用户数量，达到规模效应，除了TCI自身的运营现金流外，还有三个主要的现金来源：借债，发行股份，以及出售资产，他对这三种融资方式的运用在当时独树一帜。
在有线电视行业，马龙率先大量使用债务。他相信，债务杠杆有两个重要的优势：放大投资回报，以及通过利息降低税收。
马龙的目标是债务水平达到5倍EBITDA，在八十和九十年代始终保持在这个水平。
由于规模效应，TCI的债务成本很低，经过七十年代惊心动魄的债务危机之后，马龙小心翼翼地设计债务结构，避免交叉抵押，因此，如果一个有线系统的债务出现问题，不会影响到整个公司的信用评级。
这种结构增加了公司的复杂程度，但为公司提供了风险抵御机制。
马龙在发行股权时精打细算，总是在公司股价达到历史高点时增发股票。
在1980年的一次访谈中，马龙说，“最近股价高涨，为我们增发提供了一次好机会。”
他对自己在增发时的斤斤计较而自豪，相信这是他比同行们高出一筹的地方。
两个现金流
马龙有时会抓住机会出售资产。
他冷静计算有线资产在市场和私募市场上的价格，当他发现价格出现偏差时就进行交易。
马龙认真管理公司积累的净运营亏损（NOL），这是公司数年积累下来的折旧和利息成本，可以用来冲抵出售时的税务。
由于拥有这层税务保护，当价格合适时，他非常愿意出售资产获得现金投入其他正在增长的领域。
马龙在1981年对大卫.瓦尔格说，“卖掉一些资产是有意义的……我们用10倍现金流的价格卖出，再用7倍现金流的价格回购股票。”
公司获得现金流的另一个重要来源是未付税务。
我们已经看到，马龙的TCI战略的核心之一是避税，他把马格尼斯创立的避税战略提升到一个新的高度。
马龙对缴税反感，税收和他的自由主义思维格格不入，他像是一名工程师尽量减少电子工程系统中的信号泄露一样，尽量减少现金中的“税务泄露”。
在马龙任期内，尽管现金流增长了12倍，但公司从未需要大量缴税。
实际上，马龙在预算上最慷慨的地方是企业内部的税务部门。
税务部门每月开会讨论公司的税务战略，这些会议由马龙亲自主持。当他出售资产时，几乎总是用股票做对价（因此，今天Liberty持有大量的新闻集团、时代华纳、Sprint以及摩托罗拉的股票），或者用NOL来规避税收。
丹尼斯.莱博维茨说，“TCI出售资产时，总是包含税务原因。”
没有任何其他有线公司像TCI这样在税务方面投入如此多的时间和精力。
关于资金配置
由于在七十和八十年代有线电视行业的迅猛发展，马龙有很多资金配置的选择，他建立的TCI公司结构有利于最优化这些选择。
由于他的工程师背景，人们不难想象他保持冷静、理性，在资金配置上达到手术般精准，他对任何可能带来高额回报的项目都会感兴趣，而不在意项目的复杂性或者其他不同寻常的地方。
他用自己工程师的思维专注于寻找高回报项目。
有趣的是，他不用复杂的财务模型计算，而是偏好那些用简单算术就可以算出回报的项目。
他说，“电脑需要大量的细节信息……我是个数学家，不是程序员。我会很准确，但我不需要精确。”
在做资金配置的决定时，马龙的选择和同行有很大区别。
他从不派息（甚至从不考虑派息）也很少提前还贷。他在资本支出方面很谨慎，但在收购方面很大胆，在回购股票时更看重机会。
在九十年代中期卫星电视的竞争出现之前，马龙从未感觉有必要升级有线网络系统，除非这些升级能带来新的收入。
对他而言，数字一清二楚：降低资本性支出可以提高现金流。
因此，尽管华尔街不断呼吁升级农村的有线系统，他始终坚决拒绝。
他曾用自己典型的直率方式表示，“这些农村系统是很糟糕，但我们不会试图重新修建。”
关于投资
具有讽刺意义的是，在有线电视行业，对科技最有远见的的CEO往往是最后一批采用新技术的人，他们更愿意成为技术的“结局”而不是“先锋”。
马龙明白采用新技术的困难，要付出昂贵的代价，因此他选择等待，让同行们先去验证经济上的可行性，他在谈到八十年代初决定暂缓推出新型机顶盒时说，“我们不会因为等待投资而失去什么，不幸的是，那些先行者们的背上插满了箭头。”
TCI是最后一个采用“付费点播”服务的上市公司（而且马龙说服了节目制作商们承担设备费用）。
但是，当需要投资时，他会全力以赴。
当九十年代中期，来自卫星电视的竞争日趋激烈时，为了增加承载频道数量，让顾客有更多选择，TCI是首批推广价格昂贵的新型机顶盒的公司之一。
当然，TCI最大的资本性支出是用于收购。我们看到，马龙是一个既积极又自律的买家，这看起来有些矛盾。
他收购的公司比任何人都多，实际上，他收购的公司比其他四家加起来还要多。
总体上，这些收购把赌注押在了有线行业的未来，而有线行业一直为监管和竞争问题所困扰；从1979到1998，TCI平均每年的收购量达到公司价值的17%，其中有五年超过了20%。
但是，马龙同时是一个价值投资者，他很快制定出一个简单的收购法则。
这个法则后来被行业广泛采用：在考虑了节目成本优势和削减冗员带来的利润后计算出运营现金流，收购价格不超过五倍现金流的价值。
这种分析可以在一页纸上完成（或者如果需要的话，在一张餐巾纸的背面完成），不需要复杂的建模和预测。
这种分析的关键，是正确的前提条件和实现合力的能力，马龙和斯帕克曼训练出一只非常擅于在收购后削减成本的团队。
TCI从华纳手中收购了匹茨堡的有线系统后不久，就通过裁员把工资减少了一半，关闭了为市政修建的华丽的摄影棚，将中部从市中心的摩天大楼转移到了一个轮胎仓库。
几个月后，这个系统从亏损转为盈利。
当机会出现时，马龙通过简便的分析方法，快速抓住机会。
1987年，当时拥有一百万用户的侯科家族决定出售有线资产时，马龙用一个小时就和他们达成了协议。
当交易达不到要求时，马龙毫不犹豫地放弃。
资深分析师保罗·卡根记得马龙曾经因为要价比目标价高出100万美元而放弃收购一家夏威夷资产。
在有线电视行业的上市公司中，马龙是唯一一个在市场下滑时抓住机会回购的CEO。
丹尼斯·莱博维茨说，“在此期间，没有任何另外一家有线电视上市公司做过真正的回购。”
相反，TCI在马龙掌舵期间，回购了公司40%的股票，而且回购的时机把握得非常好，带来了超过40%的年复合回报。
马龙在八十年代初和大卫·瓦尔格的一次谈话中，显示出他对股票回购所持的机会主义态度：“我们回购时会充分考虑所有的投资选择，当市场股价和私募股权市场定价出现套利机会时，我们才会回购。”
1981年，马龙对瓦尔格说，“我们股价20出头的时候，回购股票比收购系统更诱人。”
在资金配置的方法上，除了传统的五种方案外，马龙增加了第六种：投资于合资企业。
在所有CEO中，马龙比其他人都更积极地使用这种方式，并给投资者创造出巨大价值。
马龙很早就认识到，他可以利用公司的规模优势，与节目制作商和其他有线公司合作，这些合作可以给股东带来巨大收益，却不必投入大量资金。
在出售给AT&T时，公司已经有了四十多个合作项目，TCI的长期回报中，有很多是来自这些合作项目的投资。
由于存在大量的合作项目，TCI的估值非常难以分析，股价常常低于同行。
大卫·瓦尔格说，“你得通读所有的小字注释才能明白公司的价值，很少有人做到这一点。”
马龙认为这点折扣比起长期受益来说只是个小小的代价。
就像马龙的其他做法一样，这些投资的逻辑在事后看起来一目了然，但在当时少有人践行：行业中没有任何其他公司通过合资来增加系统规模，很久之后，其他有线公司才开始投资于节目制作商。
马龙
在马龙冷静、精于计算、像斯波克一样的性格后面（斯波克是美国科幻系列剧《星际迷航》中的角色，是唯一的半人类半瓦肯人，同时具有瓦肯人的精确逻辑计算思维和人类的情感——译者注），他同样成功地在公司建立了强大的企业文化和忠诚度。
马龙结合了激励机制和自主权来实现这一目的。
TCI给员工提供股票认购计划，各个级别的员工都可以认购公司股票，而公司会在员工购买的基础上购买同样多的股票送给员工。
很多早期员工（应该包括马龙的长期秘书）都成为了百万富翁，这种文化催生出高度的忠诚度。
在马龙担任CEO的前十六年中，只有一位高管离职。
TCI的运营模式高度去中心化，直到1995年斯帕克曼退休时，公司总部只有17名员工，管理着1200万用户的业务。
马龙用他特有的直率口气说，“我们不相信人多力量大。人多只会带来互相猜疑。”
公司没有专门管理人力资源的高管，直到八十年代末才雇了一个人负责公共关系。
丹尼斯·莱博维茨将TCI的企业文化形容为勤俭节约，注重实效的“牛仔文化”，他们将与其他大型有线电视公司截然相反当做自己的定位标准。
马龙创立的在一个高速发展的行业中采用的资金配置模式后来成为很多管理者效仿的对象，在无线电话，音乐，和通讯基站行业都得到应用。
在本书介绍的八位CEO中，他与另一位数学家（同样有博士学位）亨利·辛格尔顿很相似。对于数学家来说，将变量推到极致往往带来洞察力，马龙也不例外。
TCI所做的一切都不是折衷之道，它是行业最大的公司，节目制作成本最低，设备维护最低，企业结构最复杂，哦，还有，投资收益远远超出所有人。
他对TCI的管理方式中有一种极端主义的倾向，无论是追求避税效果最大化，还是对财务杠杆的使用，都要将投资者收益最大化，马龙在总结自己管理TCI的战略时说，“算术法则还没有被废除……至少目前没有。”他的股东们会永远感恩于此。
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