第七十九章 暴风雨来前的晨星集团

    老许作为曾在美国学习和工作过12年的人，自然成了海外中文业务的领头人。组建核心团队，老许想到的第一个人是李子姝。她是英国爱丁堡大学英语文学硕士，在英国生活过两年，之后到美国加州伯克利分校攻读文学博士，毕业后留在美国工作，求学和工作加起来，在美国生活了7年，对美国学校和社会都有比较深的了解。老许想到的第二人是林溪鸣。北大中文系硕士，过目不忘的记忆力，丰富的授课经验，超高的人气。这样的人他必须抓住手里。但林溪鸣现在属于未来学院，是老余直接领导的下属，而且老余现在负责助农兴农，也正需要人，不出点血，老余不会舍得把林溪鸣给他。最后老许到底付出了什么代价，无人知晓。反正，他两谈了十分钟后，老余就同意放人了。

    “海外中文，听这名字就知道是土洋结合，所以咱们的团队自然也是要由土鳖和海龟组成。”老许说。

    “听着怎么这么别扭？咱们这个业务的核心是教外国人学中文，怎么能自认中文是土鳖呢？”溪鸣说。

    “我就是开个玩笑。这只是咱们三个人聊天的话，对外自然不能这样说，也不能这样认为。”老许说。

    天涯晨星虽然推出了品牌天涯中文，但效果并不理想。原因是多方面的，总结起来就两点：第一，业务本身存在盲目复制国内传统K12教学经验；第二，行业老品牌占据核心用户，形成壁垒。

    相较于国内家长期待孩子通过培训后在考试中取得好成绩，海外的家长更期待孩子通过学习中文，产生对中华文化的兴趣和认同感，同时提升孩子在日常生活中应用中文的能力。海外孩子学习中文的整体环境，学情特点，与国内孩子相比，也有很大的差异。以上课的教材为例，国内小学生所用教材中的词汇和语料，基本都源于他们日常生活和学习环境，经老师的引导和讲授，大部分都能理解，但这些词汇和语料，海外的小学生在他们的日常生活中接触不到，因此，课堂上，无论老师如何引导和讲授，他们都难以理解。此外，海外学生大多中文基础差、中文学习密度低、学习兴趣有待建立。行业中，大圣华语，贝拉中文，比邻中文等老品牌，通过师资、课程产品、学员服务和优质的内容打造出的良好口碑，在海外华人圈层形成了强大的传播力，一部分学员持续选择同一个品牌，同时还会介绍新学员给培训机构。比如比邻中文，其每三个学员就有两个来自老学员介绍。这对新入局的培训机构来说，是一大发展障碍。

    基于此，新入场的机构，尤其是像晨星教育这种国内培训界头部企业，必须首先彻底放弃复制国内成功经验以取得海外中文培训成功的幻想。然后充分进行海外调研，了解华裔和非华裔、不同学情和年龄段学员对中文学习的要求，量身定制授课教材、教辅用书和课后练习册。在内容上，语料素材、词汇、难度、梯度，以及课纲，课标，授课节奏等都要根据海外学员的特点做细致入微的设计。最后，组建专业的师资队伍，采用有针对性的教学方式。

    海外中文教学还面临一个很大的问题——国家至今没有制定海外中文教育中文水平等级标准。无论是教材的编写标准还是学习、教学、测试、评估的参考规范，都需要各培训机构自行摸索。而一个培训机构要想在这方面有所建树，需要不低于3年海外中文教育的数据积累、效果验证和行业沉淀。

    从企业盈利的角度出发，天涯晨星一开始就犯下了一个错误。天涯晨星成立之初，集团公司把出海重心聚焦在东南亚与非洲，原因是集团公司前期调研认为，这两个地方华人多、对中国认可度高，7亿东南亚人和13亿非洲人是学习中文的最大目标群体。这份前期调研忽略了一个非常重要的问题——学员的消费能力和学习需求不是成正比的。中文学习者大部分集中在东南亚和非洲没有错，但有较强消费中文课程能力的群体则主要集中在加拿大、美国、欧洲和澳大利亚等地区。天涯晨星把出海重心聚焦在东南亚与非洲是一大策略错误。

    三个多月的时间，老许带着林溪鸣和李子姝从东南亚，到澳大利亚，到加拿大，到美国，到英国，到欧洲，走了一遍，最后写成36页A4纸调研报告。上述内容是该调研报告的重点。回到BJ，老许对李子姝和林溪鸣的工作做了一下分工。李子姝负责挖人——从集团各部门和全球同行中挖，并组织相应的培训，完成团队组建。林溪鸣从李子姝挖来的人中找几个研读能力强的人埋头读书，把从国内外同行中或买来或顺来的教材从头到尾研读一遍，然后再组织人手编写针对加拿大和美国少儿的教材。天涯晨星的海外中文培训先从美国和加拿大的少儿入手，而且是从生活在美国和加拿大的华人家庭的孩子入手，逐步扩展到非华人家庭孩子、中学生、大学生和一切对中文感兴趣的外国人。

    “林鸣老师，下午两点十分，到老余办公室。收到请回复。感谢！”

    早上上班，溪鸣收到了董事长办公室的通知。