第五章 立于不败之地的后发制人
先发还是后发？这是一个无解的问题。如果出身，圈子和资源在手，自然可以坐拥地利人和静待天时后发制人。但是我真的只能是一个先发然后被“制于人”的老百姓。
前期铺垫啰嗦这么多，今天把谈话内容写完，明天就从加入这家公司的第一天写起吧。
一，驻足思考。
我记得20年前刚上班时就参加过这个培训，其中有个例子印象深刻：如果你是一个职员，你有一个好的业务计划但苦于怀才不遇，早上到公司碰巧和董事长坐同一班电梯，你如何在这30秒内展现自己？
这是门很有学问的课程，我也强烈推荐很多朋友去听。从我个人理解有三点需要注意：
首先，条理清楚。外企的习惯是先说结论和后果，再说问题，最后是原因分析和解决方案，比如：
（a）王总，今天一定要付100万给某设备制造商，最终采购价格低于预算3%。设备发货周期是付款后45天，这样才能确保咱们公司某某产品试制项目在下个月顺利开始。
(b)前期由于客户的需求变更导致我们重新起草设备技术协议耽误了20天。
(c）我们昨天已经和客户签署了更新后的产品供货合同，客户也同意这20天不计延期；同时和供应商签署了新的技术协议；今天提交付款申请，后面就没有问题了。
30秒，前因后果基本都说清楚了（当然这个例子见仁见智，也有人觉得略啰嗦）。而大部分中国企业汇报的习惯都是先解释一堆原因和历史故事，因为谁错了所以怎么耽误了，很头疼。
其次，用词精准。这个不是说语法问题，而是我们的用词要让听众一听就懂，否则对方一个词没听懂打断你的话，后面就全都连不上了。比如在一般外企的生产计划和生产进度是很明确的两个概念，但是我曾经在一个民企开会时，议题是从“从计划到发货流程改进，提高按时交货率”。可会议刚开始老板就反复强调“生产计划没有实时更新所以他不知道什么时候能给客户交货”，完全进入不到会议主题。就此讨论了一个多小时我才明白原来他嘴里得的“生产计划”并不是计划部做的计划，而是生产部提交的“每日生产进度”。所以我们在和领导汇报工作时一定不要想当然的以为自己能说的很清楚，不要以为自己说什么领导都能马上理解，要站在听众的角度去想应该怎么讲解。
最后，这是我自己加的，要揣摩对方的心情。所谓察言观色就是你要时刻做出判断，对方想不想听你说话。如果不想，你是要继续纠缠还是果断放弃...免得招人烦？
大背景之前写过了，公司前两年的战略就是不惜一切代价抢占市场然后谈融资，所以什么都是市场优先，自然在内部运营方面留下了无数的烂尾工作，我凭着外企的管理（尤其是审计）经验拼了命的给他们善后，就是想让领导看到我的能力，公司真上市那一天有我一份。但人算不如天算，进入第三年业务重组大批成立子公司时，各藩王明争暗抢，董事长合纵连横，本意是资源下放给各子公司，我在总部用审批权替董事长约束制衡，但问题是画下的饼早就不够分了...争夺中，谁还顾得上理我？
所以我精心准备了一段说辞，提前一天和他微信约了时间，转天午饭后我敲开了董事长办公室的门。坐在他宽大的办公桌对面，阳光晒进来有点刺眼，寒暄几句后我挺直接的开始了这次，也许是最后一次的谈话：“王总，今天主要两件事想和您聊一下。一个是近期公司重组，总部和子公司的运营部门人员这400多人的后续安排，二是我个人对以后工作的想法，大概需要20分钟吧。”
王总从办公桌后走出来，坐在会客区的大沙发上开始沏茶，招招手让我也坐过来。不知道从什么时候开始身边每一个人的办公室都摆了茶海，不管谈什么都只是低头不停的摆弄着，你永远看不见他那双低垂的眼睛，也不知道他是真的乐在其中还是在掩饰什么。
“王总，最近人力资源部给的目标是月底前裁员50%，我保证完成任务。但是对于这几年培养的骨干人员有25人，我希望能在调整后的新公司架构下合理安排工作，这个月能定编定岗...裁员时更需要维稳，让大家看到希望。否则真要等他们流失了，也是挺大的损失。”
王总头都没抬：“谁说不给他们安排工作了，你安排去啊？”
我k，我是明确得到人力资源副总的答复“一切暂停安排”才来问他的，他这一句话就把我顶回来了。然后他看我不说话，直接就站起来了，在白板上写写画画：“现有业务这样这样，新业务模式那样那样...”五分钟后把扭过头来，“你懂了么？和你们说了多少次了，你们还想让我怎么给你们讲？怎么安排工作需要我定吗？要你们高管干什么的？”
这些我当然知道，但是我也有为难的地方。人力资源副总是董事长表弟，是我刚到公司时的直接领导，也是他提议把我升职为副总的。他对新业务模式有异议所以“非暴力不合作不执行”，以至于我运营部的计划提上去半年催了起码几十次了也没批，所以我直接和董事长说原因？那就是出卖前领导；我不说原因只提问题？结果就是被一通数落。
“明白了，王总。您的指示很清楚，我已经做好了业务计划和人员编制，今天就提交人力资源部审批。”
“半年了！我半年前就说过！你今天才做好计划？”王总皱着眉看着我，然后叹口气，说“你天天说你们外企人执行力强，就这么执行吗？”
我决定再忍忍，所以任由他发泄似的指责我只是回答：对对，是是，我明白了。
等他说累了，我又继续“王总，人员编制这事我完全明白了，这周保证完成。第二件事我是想说，我来公司三年半了，我想问问您这边对我下一步是否有什么安排。”
“你想有什么安排？刚才给你写了半天公司未来规划和业务，这不就是安排吗？”王总明显的不耐烦了，只是低头摆弄着一桌子的小茶具。
“我想知道我在新公司的角色和工作内容。”
“刚才说的那些，不是工作内容吗？”
“王总，咱之前也聊过，过去三年我一直是给业务部门收拾烂摊子，干好了是人家受益，干坏了是我背锅，今年我想能有一摊自己说了算的业务，第一能挣钱，第二别让我总干收拾烂摊子伺候别人的活...”
“现在新架构不是给你安排活了吗，你干了吗？半年了还没开始干呢，你来问我？”
刚开篇那些泥泞的话也是其中一部分，至此，我准备的发言稿直接死循环。我确实都干了，百米赛跑我都已经跑到99米了，但是除非我直接挑明就是人力资源副总不让迈最后那一步，否则我再怎么说都是错。我能吗？我也不知道，所以我选择沉默。
二，破釜沉舟。
不知道大家有没有遇到这种情况：有时咱已经把“驻足思考”这门课练的如火纯青了，但还是被领导一通泥泞的淬来淬去怎么都挣扎不出来？如果是，那么恭喜你，领导肯定是故意的吧？
所以我想还是说点伤感情的话试探一下。
“王总，您说的我都明白了。但是我有个问题，我继续这么干，我能得到什么？”
“你想要什么？”
“两点，第一，我想知道我能挣多少钱...”
“我不刚说过么！”我的话被打断，王总站起来又是在白板上写写画画“公司新业务结构是这样这样，每年业务毛利是多少多少，我们股权分配是...”然后扭头，“明白了么？当然了，你还没投资入股，你不交钱是你得问题。”
“王总，我是来打工的，您说这样我明白，但是我个人能挣多少钱？您说新业务模式没问题，但是就算我投资入股了那也必须是子公司的业务年底有盈利才有分红对么？如果我是子公司总经理，我年底买两辆商务车好不好？然后就盈利就负数了还怎么分红？我的投资全都给人家当分母了吧？”这次我机关枪一样没停顿的说，不给他打断我的机会。
他看看我没说话，走到沙发坐下，“你不参加就算了，机会在这，选择在你。”
“王总，我说三件事，请您听我说完咱再讨论，可以吗？”他不抬头，我继续说：“我刚才是想问两个方面，我能挣多少钱，和以后我能不能自己负责一个子公司，这么说够明确吧。我一直没这么问过您，是因为我总想自己先做好再和领导谈条件，但是我觉得今天必须要说清楚，过去三年您在观察我是不是合格的下属，我也在观察您是不是合格的领导。”
“第一，前段时间公司资金和物资紧张，我带人转遍全国所有的基地4个月没回家，整理出来6万多吨积压库存，直接省了将近3亿的资金，实打实的现钱....我有分红不？第二，子公司成立后我连着6个月在各子公司培训，但是他们始终不按总部要求做，您说我是管理失职。但是子公司独立运营，我连给他们打绩效扣钱的权力都没有，而且我在总部只要不同意，他们就找您特批，人家凭什么听我的，您想过么？第三...”
这话有点多，所以又王总被打断了：“你说子公司不听你的，可是你也总不能按我说的去做啊？我也很烦，我怎么办？”
“王总，刚才说的请您听我讲完。顺便插一句，您说谁不听您的，您可以扣绩效直到开除怎么都行，权力不用是您的问题而不是我的。再者说，我对子公司和供应商，一不能打骂，二不能扣钱，三不能给好处，他们有什么问题直接找您特批可以绕过我，外文有个词叫leverage，中文可能翻译成叫‘制衡，抓手等等’，我有吗？”
不管他不耐烦的脸色，我继续说：“最后一点，说白了我也在看您的管理能力。我为公司省了几亿，结果呢？我直接被子公司的人恶意举报了，背后的原因您想过没？我也在观察您的处理方式。但是我很失望的是...什么也没发生。我再强调一遍，和个人荣誉无关，我是想看看当子公司的基层员工恶意举报总部高管时，公司的原则是什么，或者只是对我的原则是什么？”
“举报你的是谁来着？”“嘿嘿，您都忘了啊？是仓库的一个主管，您觉得他有胆子，有足够的信息足以举报我吗？”
“仓储类部门是不是你运营的管理条线？虽然在子公司但是你可以...”
这次是我打断他：“王总，仓库是物资部，不在我管理的部门里。您要纯是为了数落而数落我，这话真就没什么可谈的了。
“好，那你就说吧，你什么意思？还干吗？”火候到了，听这口气就是等着我自己说辞职了。
（废一句话，不是被逼到绝路了这招不能轻易用...否则肯定就被将计就计，离职补偿都没有）
三：以退为进。
记得网上有个帖子，说历史上的名谋士为什么每次都会给主公三个选择：上策，中策，下策？因为下策是明显的最坏的选择，上策是高收益高风险等着被领导去排除的选项...以显示领导的高瞻远瞩，而中策才是皆大欢喜心照不宣的。
下策我已经抛出去了：受累不讨好不挣钱的活，肯定不干。所以我要说上策和中策...同时对比我和王总的角度。
我先说上策：“王总，现在的子公司总经理都是市场出身，他们的管理好坏谁都没有评判标准，他们是不是100%照实给您汇报也没有对比参照。您让我管一个子公司，您可以有一个绝对客观而且忠心的人给您收集信息，而且我能保证在资金物资采购等方面按指标算我肯定比其他子公司高一倍，为什么不让我试试呢？“对我来说好处是争取机会的同时可以看看王总到底对我什么想法，风险是彻底和其他高管再不留情面；对他来说...也许真把我放进这个鱼池，我是鲇鱼还是鲨鱼就不好说了。
所以当他很轻易的把这个方案否定时，我彻底放弃那一丝丝希望了...终究我是进不去这个圈子。所谓的中策去做一个省级负责人也只是由于我不敢今天就直面失业而做的缓兵之计吧，不撕破脸可能是今天对我和他最好的选择。
走到他办公室门口，关门之前，我回头对王总说：“您说的这些我都明白了，我一定会尽力和这个区域的子公司总搞好关系，争取把省级负责人这个工作做好。”
停了几秒，我看着他，继续说：“但是我必须和您说明白一件事：对这些子公司总经理来说，本质上还是我去求人家分我口肉吃。所以任凭我天花乱坠，人家就把肉揣在兜里不给我，以不变应万变，我是一点办法都没有。您心里是知道的，对不？”
前期铺垫啰嗦这么多，今天把谈话内容写完，明天就从加入这家公司的第一天写起吧。
一，驻足思考。
我记得20年前刚上班时就参加过这个培训，其中有个例子印象深刻：如果你是一个职员，你有一个好的业务计划但苦于怀才不遇，早上到公司碰巧和董事长坐同一班电梯，你如何在这30秒内展现自己？
这是门很有学问的课程，我也强烈推荐很多朋友去听。从我个人理解有三点需要注意：
首先，条理清楚。外企的习惯是先说结论和后果，再说问题，最后是原因分析和解决方案，比如：
（a）王总，今天一定要付100万给某设备制造商，最终采购价格低于预算3%。设备发货周期是付款后45天，这样才能确保咱们公司某某产品试制项目在下个月顺利开始。
(b)前期由于客户的需求变更导致我们重新起草设备技术协议耽误了20天。
(c）我们昨天已经和客户签署了更新后的产品供货合同，客户也同意这20天不计延期；同时和供应商签署了新的技术协议；今天提交付款申请，后面就没有问题了。
30秒，前因后果基本都说清楚了（当然这个例子见仁见智，也有人觉得略啰嗦）。而大部分中国企业汇报的习惯都是先解释一堆原因和历史故事，因为谁错了所以怎么耽误了，很头疼。
其次，用词精准。这个不是说语法问题，而是我们的用词要让听众一听就懂，否则对方一个词没听懂打断你的话，后面就全都连不上了。比如在一般外企的生产计划和生产进度是很明确的两个概念，但是我曾经在一个民企开会时，议题是从“从计划到发货流程改进，提高按时交货率”。可会议刚开始老板就反复强调“生产计划没有实时更新所以他不知道什么时候能给客户交货”，完全进入不到会议主题。就此讨论了一个多小时我才明白原来他嘴里得的“生产计划”并不是计划部做的计划，而是生产部提交的“每日生产进度”。所以我们在和领导汇报工作时一定不要想当然的以为自己能说的很清楚，不要以为自己说什么领导都能马上理解，要站在听众的角度去想应该怎么讲解。
最后，这是我自己加的，要揣摩对方的心情。所谓察言观色就是你要时刻做出判断，对方想不想听你说话。如果不想，你是要继续纠缠还是果断放弃...免得招人烦？
大背景之前写过了，公司前两年的战略就是不惜一切代价抢占市场然后谈融资，所以什么都是市场优先，自然在内部运营方面留下了无数的烂尾工作，我凭着外企的管理（尤其是审计）经验拼了命的给他们善后，就是想让领导看到我的能力，公司真上市那一天有我一份。但人算不如天算，进入第三年业务重组大批成立子公司时，各藩王明争暗抢，董事长合纵连横，本意是资源下放给各子公司，我在总部用审批权替董事长约束制衡，但问题是画下的饼早就不够分了...争夺中，谁还顾得上理我？
所以我精心准备了一段说辞，提前一天和他微信约了时间，转天午饭后我敲开了董事长办公室的门。坐在他宽大的办公桌对面，阳光晒进来有点刺眼，寒暄几句后我挺直接的开始了这次，也许是最后一次的谈话：“王总，今天主要两件事想和您聊一下。一个是近期公司重组，总部和子公司的运营部门人员这400多人的后续安排，二是我个人对以后工作的想法，大概需要20分钟吧。”
王总从办公桌后走出来，坐在会客区的大沙发上开始沏茶，招招手让我也坐过来。不知道从什么时候开始身边每一个人的办公室都摆了茶海，不管谈什么都只是低头不停的摆弄着，你永远看不见他那双低垂的眼睛，也不知道他是真的乐在其中还是在掩饰什么。
“王总，最近人力资源部给的目标是月底前裁员50%，我保证完成任务。但是对于这几年培养的骨干人员有25人，我希望能在调整后的新公司架构下合理安排工作，这个月能定编定岗...裁员时更需要维稳，让大家看到希望。否则真要等他们流失了，也是挺大的损失。”
王总头都没抬：“谁说不给他们安排工作了，你安排去啊？”
我k，我是明确得到人力资源副总的答复“一切暂停安排”才来问他的，他这一句话就把我顶回来了。然后他看我不说话，直接就站起来了，在白板上写写画画：“现有业务这样这样，新业务模式那样那样...”五分钟后把扭过头来，“你懂了么？和你们说了多少次了，你们还想让我怎么给你们讲？怎么安排工作需要我定吗？要你们高管干什么的？”
这些我当然知道，但是我也有为难的地方。人力资源副总是董事长表弟，是我刚到公司时的直接领导，也是他提议把我升职为副总的。他对新业务模式有异议所以“非暴力不合作不执行”，以至于我运营部的计划提上去半年催了起码几十次了也没批，所以我直接和董事长说原因？那就是出卖前领导；我不说原因只提问题？结果就是被一通数落。
“明白了，王总。您的指示很清楚，我已经做好了业务计划和人员编制，今天就提交人力资源部审批。”
“半年了！我半年前就说过！你今天才做好计划？”王总皱着眉看着我，然后叹口气，说“你天天说你们外企人执行力强，就这么执行吗？”
我决定再忍忍，所以任由他发泄似的指责我只是回答：对对，是是，我明白了。
等他说累了，我又继续“王总，人员编制这事我完全明白了，这周保证完成。第二件事我是想说，我来公司三年半了，我想问问您这边对我下一步是否有什么安排。”
“你想有什么安排？刚才给你写了半天公司未来规划和业务，这不就是安排吗？”王总明显的不耐烦了，只是低头摆弄着一桌子的小茶具。
“我想知道我在新公司的角色和工作内容。”
“刚才说的那些，不是工作内容吗？”
“王总，咱之前也聊过，过去三年我一直是给业务部门收拾烂摊子，干好了是人家受益，干坏了是我背锅，今年我想能有一摊自己说了算的业务，第一能挣钱，第二别让我总干收拾烂摊子伺候别人的活...”
“现在新架构不是给你安排活了吗，你干了吗？半年了还没开始干呢，你来问我？”
刚开篇那些泥泞的话也是其中一部分，至此，我准备的发言稿直接死循环。我确实都干了，百米赛跑我都已经跑到99米了，但是除非我直接挑明就是人力资源副总不让迈最后那一步，否则我再怎么说都是错。我能吗？我也不知道，所以我选择沉默。
二，破釜沉舟。
不知道大家有没有遇到这种情况：有时咱已经把“驻足思考”这门课练的如火纯青了，但还是被领导一通泥泞的淬来淬去怎么都挣扎不出来？如果是，那么恭喜你，领导肯定是故意的吧？
所以我想还是说点伤感情的话试探一下。
“王总，您说的我都明白了。但是我有个问题，我继续这么干，我能得到什么？”
“你想要什么？”
“两点，第一，我想知道我能挣多少钱...”
“我不刚说过么！”我的话被打断，王总站起来又是在白板上写写画画“公司新业务结构是这样这样，每年业务毛利是多少多少，我们股权分配是...”然后扭头，“明白了么？当然了，你还没投资入股，你不交钱是你得问题。”
“王总，我是来打工的，您说这样我明白，但是我个人能挣多少钱？您说新业务模式没问题，但是就算我投资入股了那也必须是子公司的业务年底有盈利才有分红对么？如果我是子公司总经理，我年底买两辆商务车好不好？然后就盈利就负数了还怎么分红？我的投资全都给人家当分母了吧？”这次我机关枪一样没停顿的说，不给他打断我的机会。
他看看我没说话，走到沙发坐下，“你不参加就算了，机会在这，选择在你。”
“王总，我说三件事，请您听我说完咱再讨论，可以吗？”他不抬头，我继续说：“我刚才是想问两个方面，我能挣多少钱，和以后我能不能自己负责一个子公司，这么说够明确吧。我一直没这么问过您，是因为我总想自己先做好再和领导谈条件，但是我觉得今天必须要说清楚，过去三年您在观察我是不是合格的下属，我也在观察您是不是合格的领导。”
“第一，前段时间公司资金和物资紧张，我带人转遍全国所有的基地4个月没回家，整理出来6万多吨积压库存，直接省了将近3亿的资金，实打实的现钱....我有分红不？第二，子公司成立后我连着6个月在各子公司培训，但是他们始终不按总部要求做，您说我是管理失职。但是子公司独立运营，我连给他们打绩效扣钱的权力都没有，而且我在总部只要不同意，他们就找您特批，人家凭什么听我的，您想过么？第三...”
这话有点多，所以又王总被打断了：“你说子公司不听你的，可是你也总不能按我说的去做啊？我也很烦，我怎么办？”
“王总，刚才说的请您听我讲完。顺便插一句，您说谁不听您的，您可以扣绩效直到开除怎么都行，权力不用是您的问题而不是我的。再者说，我对子公司和供应商，一不能打骂，二不能扣钱，三不能给好处，他们有什么问题直接找您特批可以绕过我，外文有个词叫leverage，中文可能翻译成叫‘制衡，抓手等等’，我有吗？”
不管他不耐烦的脸色，我继续说：“最后一点，说白了我也在看您的管理能力。我为公司省了几亿，结果呢？我直接被子公司的人恶意举报了，背后的原因您想过没？我也在观察您的处理方式。但是我很失望的是...什么也没发生。我再强调一遍，和个人荣誉无关，我是想看看当子公司的基层员工恶意举报总部高管时，公司的原则是什么，或者只是对我的原则是什么？”
“举报你的是谁来着？”“嘿嘿，您都忘了啊？是仓库的一个主管，您觉得他有胆子，有足够的信息足以举报我吗？”
“仓储类部门是不是你运营的管理条线？虽然在子公司但是你可以...”
这次是我打断他：“王总，仓库是物资部，不在我管理的部门里。您要纯是为了数落而数落我，这话真就没什么可谈的了。
“好，那你就说吧，你什么意思？还干吗？”火候到了，听这口气就是等着我自己说辞职了。
（废一句话，不是被逼到绝路了这招不能轻易用...否则肯定就被将计就计，离职补偿都没有）
三：以退为进。
记得网上有个帖子，说历史上的名谋士为什么每次都会给主公三个选择：上策，中策，下策？因为下策是明显的最坏的选择，上策是高收益高风险等着被领导去排除的选项...以显示领导的高瞻远瞩，而中策才是皆大欢喜心照不宣的。
下策我已经抛出去了：受累不讨好不挣钱的活，肯定不干。所以我要说上策和中策...同时对比我和王总的角度。
我先说上策：“王总，现在的子公司总经理都是市场出身，他们的管理好坏谁都没有评判标准，他们是不是100%照实给您汇报也没有对比参照。您让我管一个子公司，您可以有一个绝对客观而且忠心的人给您收集信息，而且我能保证在资金物资采购等方面按指标算我肯定比其他子公司高一倍，为什么不让我试试呢？“对我来说好处是争取机会的同时可以看看王总到底对我什么想法，风险是彻底和其他高管再不留情面；对他来说...也许真把我放进这个鱼池，我是鲇鱼还是鲨鱼就不好说了。
所以当他很轻易的把这个方案否定时，我彻底放弃那一丝丝希望了...终究我是进不去这个圈子。所谓的中策去做一个省级负责人也只是由于我不敢今天就直面失业而做的缓兵之计吧，不撕破脸可能是今天对我和他最好的选择。
走到他办公室门口，关门之前，我回头对王总说：“您说的这些我都明白了，我一定会尽力和这个区域的子公司总搞好关系，争取把省级负责人这个工作做好。”
停了几秒，我看着他，继续说：“但是我必须和您说明白一件事：对这些子公司总经理来说，本质上还是我去求人家分我口肉吃。所以任凭我天花乱坠，人家就把肉揣在兜里不给我，以不变应万变，我是一点办法都没有。您心里是知道的，对不？”
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