第二章 迟到的开始
这一等，又是两周。
真的很难描述这两周是怎么熬过来的。没有任命，没有工作安排，没有领导，只发给我一个笔记本电脑，憋在那个不足5平米的档案室里没和任何人说过话；克服了被人看猴子一样的去喝水吃饭的尴尬；每天唯二的娱乐是背一背墙上的中国地图，透过办公室玻璃门的下半截看一看来来往往的或长裙或短裤的腿...有牛仔短裙运动鞋的，也有黑色超短再配长到脚踝白纱裙的。
这两周约了人事经理吃饭聊天；给人力资源的唐总也发微信了表忠心，说“感谢他前几天给我介绍公司情况，我一定会努力，从‘各方面做到最好’”，因为运营部门包括采购；在各种招聘网站上抓紧投了简历；同时自学德语把1到100背的烂熟...事已至此，坚持的同时也做好后备选项吧。
在外企，我们是在精密仪器里发挥好自己作用的螺丝钉，也可以是一辆高级轿车的方向盘；在民企，我们要去做那个推着停了电的设备往前走的工人。心态调整很重要。
23天后，任命终于毫无征兆的下发了：原运营副总兼运营总监调任子公司省级业务经理；新任运营总监是我，即日生效，汇报给人力资源副总。红头文件，钉钉全员发送，时间是16:59分。同时收到了唐总的电话，说明天上午9点和全部门开会，让我准备一下。
第二天上班，入职时领我来办公室那个旗袍妹子又来了，穿的是一身粉色紧身运动服，特别紧身以至于走路的时候都晃来晃去...夏总长夏总短的嘴特甜，自我介绍叫刘娟，部门的行政主管，从她脸上一点也看不到前23天从来没理过我的尴尬。她领着两个保洁大姐把我的电脑水杯个人物品都搬到隔壁正规的办公室，又把办公室的饮水机烟灰缸等全都收拾干净，热情的带着我去行政楼的大会议室。8:50分，会议室讲台上摆着三个桌子，其中一个坐着个年轻人，白衬衣黑裤子；台下一排一排的坐着三四十人，陆续还有人往里走，人手一支笔一个笔记本，低头叽叽喳喳。
“夏总，这是咱部门的王经理。”刘娟开始介绍，然后年轻人客气的站起来和我握手：“夏总好，我叫王志。请坐请坐。”其实早就见过，天天见，就是从来不说话。王志挺有少年老成的样，打完招呼大声的对下面说：“快到点了，各组主管赶紧组织一下人，夏总到了马上要开会了。刘娟，你问问唐总到哪了？”
讲台上靠右边桌子有桌牌写着我的名字，我坐下不想说话，只是打量着台下部门的人...基本全是女的，但是真没有好看的...心情有点复杂，老话说再而衰三而竭说的真没错，从面试时的充满希望到刚入职的跃跃欲试，现在只剩下了对未来的担心，以至于有点害怕。甚至在等开会的这段时间我心里都会一分一分的更加不淡定和不自信，总觉的自己和这里的一切都格格不入。
9:15的时候唐总一边打着电话一边进了会议室，还是大大咧咧的坐下，很有国企领导的气势做了开场白，把我的任命大概复述一遍，然后让我和大家说几句，整个会议5分钟结束。这么快结束是因为我总共就说了四句话，包括谢谢。只说了四句话的原因是因为我当时脑子里一片空白...当年在外企开会全程英文我都能做到谈吐自如，可此时只觉得嗓子发紧，完全不知道该说什么：“大家好，我姓夏。很高兴加入运营团队，请大家多支持。目前对公司业务还不太熟悉所以短期的工作安排我会和王经理多沟通，先从理顺流程开始。谢谢。”
散会后我主动找唐总去他办公室聊聊，别管过去耽误多久，今天既然已经开始了至少要对自己负责吧。从个人介绍到公司情况，大概一个多小时的时间得到了如下的信息汇总：
1，公司成立一年半，公司10名高管，董事长，总经理，和8个副总；
2，唐总分管运营，人力，商务等大小11个部门和科室；其他有几个副总只负责例如财务，物资等一个部门，还有只负责行政的....
3，公司直接物料（生产相关）采购年采购额约百亿，包括主材和配件附件；间接采购（非生产）2亿；其他采购由其他部门自己买（行政，基建等）；
4，公司业务50%自产，50%外协生产；计划，物资调配和运输业务都由运营部负责；
5，目前所谓的运营部门，采购，计划，运输，外协管理等还没确定怎么整合，让我先熟悉业务；王志是跟着唐总自公司成立起的元老，让我有事多和他商量；
6，公司年度薪资调整计划上个月就提了，但是他压着没批，让我先看一下由我重提。潜台词是涨工资这好事不能是前任说了算，让我也算笼络下人心。
回到我正式的办公室，王志给我拿来厚厚一摞签字版的个人简历，工作总结和绩效表让我先看着，同时说请几天假因为要带着部门所有的主管团建自驾，算上周末要四五天。
看着他对我笑着但怎么看都是讪笑的表情，我心想你们这是请假吗？全部门主管在我上任的第一天集体消失一周？但是想想唐总的话...忍吧。本想找他们要所有的部门数据，报表，但是现在看来只能是先好好研究下这一摞总结和介绍了。顺便说一句，全部门这十几个主管还都没给我来请安呢...
接下来的几天我主要做了两件事：“学习中文”，和“找内奸”。
现在回想起来，有些很有意思的词贯穿了我过去三年多的民企经历，打开着百十页的员工介绍，我有点哭笑不得。主要有三部分内容：个人简历，工作职责，和上季度的工作总结，我挑几段有特色的：
1，女，年龄27，学历中专，采购科，主要负责：核对发货明细，整理入库盘点表；
2，女，38岁，学历高自考，采购科，主要负责：订单结算和发票结转；上季度总结：完成结算单xxx单，结转税票xxx万元；打印支付凭证和提款申请。
3，女，35岁，学历本科，计划科，主要负责：接收请购单，匹配物资和下发调拨单；
4，女，28岁，学历大专，采购科：主要负责：下生产，统计生产完结单和库存明细表，扫描出库通知单；
5，男，25岁，学历大专，运输科：主要负责发车申请，核对到货明细。
说实话我基本没看懂。因为一共62分个人工作介绍里，不管是什么采购科，结算科，计划科...所谓的“下生产”，“盘点表”，“发货明细”这些词横着竖着好像每个人的总结里都有，看不出不同科室和物料组的工作区别。而且用词和我在外企所理解的完全不一样，就好像采购员为什么要做“入库盘点表”和“出库通知单”?采购员去库房里盘点，采购员负责出库？还有采购员为什么要“下生产”？那不是应该计划员下给生产车间的吗？至于发票结转等词虽然和外企不一样...我并不是财务专业所以就不评价了，但是打印支付凭证什么的貌似是财务干的吧？采购能去支付吗？
顺便说一句，62个人，54个女的；2个本科，大概10个高自考，剩下全都是中专及以下；工作经验里有一个人曾经在韩国三星干过质检员，一个在壳牌加油站做过收银，其他的都是没听说过的本地小公司；采购流程没有文件，个人绩效也都是类似于：完成部门领导交代的任务，完成多少培训，完成多少单据，别说什么KPI指标了，连基本数据都很少，这可怎么抓？我想静静...借用我原来美国领导的一句话：这些并不是问题和差距，这是有很多我们可以改进的机会...
再说说人的事。咱不提什么阴谋论，但是部门连个欢迎仪式都没有，所有的主管都在我刚上任就请假一周不上班？只听说过新官上任三把火，还真少见说先给领导一个下马威的。好在这种事确实在我的心理预期里，不意外，尤其和采购，外协，运输等相关的“利益部门”，向来都不太好整。我的方法是按照外企学到的最基础管理模式把业务的基本节点抓好，每个节点不求精，但求稳，求稳的关键是每个点有两个信得过的人，至少是两个。
为什么是两个？怎么选？
前段时间还和一个朋友聊到企业人才培养的事，我的观点是先别谈培养，先按照四象限方法筛选：能干又听话，能干不听话，不听话但能干，不听话也不能干；再结合因地制宜的分析，手里就这么几十号中专毕业的妹子，你说怎么选？
再前几天我有一个面试，被面试，问我怎么能最快速的提高部门业绩指标，我说有一个先决条件和两个方法：先决条件是部门领导必须思路清楚，不能死搬外企的经验主义也不能一味的民企猛打猛冲做法，要做中国特色社会主义做好规划，明确每个人的指标和责权利，这个是我的长项；第一个方法是制定短期和长期目标，根据公司眼前的情况做取舍，必须和领导取得一致然后集中资源打关键战役，公司需要冲市场就不惜一切代价保供货，公司需要省成本就不惜一切代价开源节流，公司要是很平稳那就做好季度改进目标和负责人；第二个方法是给每个关键（指标）岗位找两个备选，按期完不成目标马上就换人，让负责人有压力，让后备人员有动力。
流程指标什么的不是问题，这都是最基本的管理思路...所以考虑到今天的下马威，选后备人员是我今天的当务之急；再结合人员现状，能干的就不奢望了，每个关键岗位我必须要选两个“听话的”，总共需要十几个人。
选谁呢？那个总是一身粉色的妖娆妹子应该是个不错的选择。
真的很难描述这两周是怎么熬过来的。没有任命，没有工作安排，没有领导，只发给我一个笔记本电脑，憋在那个不足5平米的档案室里没和任何人说过话；克服了被人看猴子一样的去喝水吃饭的尴尬；每天唯二的娱乐是背一背墙上的中国地图，透过办公室玻璃门的下半截看一看来来往往的或长裙或短裤的腿...有牛仔短裙运动鞋的，也有黑色超短再配长到脚踝白纱裙的。
这两周约了人事经理吃饭聊天；给人力资源的唐总也发微信了表忠心，说“感谢他前几天给我介绍公司情况，我一定会努力，从‘各方面做到最好’”，因为运营部门包括采购；在各种招聘网站上抓紧投了简历；同时自学德语把1到100背的烂熟...事已至此，坚持的同时也做好后备选项吧。
在外企，我们是在精密仪器里发挥好自己作用的螺丝钉，也可以是一辆高级轿车的方向盘；在民企，我们要去做那个推着停了电的设备往前走的工人。心态调整很重要。
23天后，任命终于毫无征兆的下发了：原运营副总兼运营总监调任子公司省级业务经理；新任运营总监是我，即日生效，汇报给人力资源副总。红头文件，钉钉全员发送，时间是16:59分。同时收到了唐总的电话，说明天上午9点和全部门开会，让我准备一下。
第二天上班，入职时领我来办公室那个旗袍妹子又来了，穿的是一身粉色紧身运动服，特别紧身以至于走路的时候都晃来晃去...夏总长夏总短的嘴特甜，自我介绍叫刘娟，部门的行政主管，从她脸上一点也看不到前23天从来没理过我的尴尬。她领着两个保洁大姐把我的电脑水杯个人物品都搬到隔壁正规的办公室，又把办公室的饮水机烟灰缸等全都收拾干净，热情的带着我去行政楼的大会议室。8:50分，会议室讲台上摆着三个桌子，其中一个坐着个年轻人，白衬衣黑裤子；台下一排一排的坐着三四十人，陆续还有人往里走，人手一支笔一个笔记本，低头叽叽喳喳。
“夏总，这是咱部门的王经理。”刘娟开始介绍，然后年轻人客气的站起来和我握手：“夏总好，我叫王志。请坐请坐。”其实早就见过，天天见，就是从来不说话。王志挺有少年老成的样，打完招呼大声的对下面说：“快到点了，各组主管赶紧组织一下人，夏总到了马上要开会了。刘娟，你问问唐总到哪了？”
讲台上靠右边桌子有桌牌写着我的名字，我坐下不想说话，只是打量着台下部门的人...基本全是女的，但是真没有好看的...心情有点复杂，老话说再而衰三而竭说的真没错，从面试时的充满希望到刚入职的跃跃欲试，现在只剩下了对未来的担心，以至于有点害怕。甚至在等开会的这段时间我心里都会一分一分的更加不淡定和不自信，总觉的自己和这里的一切都格格不入。
9:15的时候唐总一边打着电话一边进了会议室，还是大大咧咧的坐下，很有国企领导的气势做了开场白，把我的任命大概复述一遍，然后让我和大家说几句，整个会议5分钟结束。这么快结束是因为我总共就说了四句话，包括谢谢。只说了四句话的原因是因为我当时脑子里一片空白...当年在外企开会全程英文我都能做到谈吐自如，可此时只觉得嗓子发紧，完全不知道该说什么：“大家好，我姓夏。很高兴加入运营团队，请大家多支持。目前对公司业务还不太熟悉所以短期的工作安排我会和王经理多沟通，先从理顺流程开始。谢谢。”
散会后我主动找唐总去他办公室聊聊，别管过去耽误多久，今天既然已经开始了至少要对自己负责吧。从个人介绍到公司情况，大概一个多小时的时间得到了如下的信息汇总：
1，公司成立一年半，公司10名高管，董事长，总经理，和8个副总；
2，唐总分管运营，人力，商务等大小11个部门和科室；其他有几个副总只负责例如财务，物资等一个部门，还有只负责行政的....
3，公司直接物料（生产相关）采购年采购额约百亿，包括主材和配件附件；间接采购（非生产）2亿；其他采购由其他部门自己买（行政，基建等）；
4，公司业务50%自产，50%外协生产；计划，物资调配和运输业务都由运营部负责；
5，目前所谓的运营部门，采购，计划，运输，外协管理等还没确定怎么整合，让我先熟悉业务；王志是跟着唐总自公司成立起的元老，让我有事多和他商量；
6，公司年度薪资调整计划上个月就提了，但是他压着没批，让我先看一下由我重提。潜台词是涨工资这好事不能是前任说了算，让我也算笼络下人心。
回到我正式的办公室，王志给我拿来厚厚一摞签字版的个人简历，工作总结和绩效表让我先看着，同时说请几天假因为要带着部门所有的主管团建自驾，算上周末要四五天。
看着他对我笑着但怎么看都是讪笑的表情，我心想你们这是请假吗？全部门主管在我上任的第一天集体消失一周？但是想想唐总的话...忍吧。本想找他们要所有的部门数据，报表，但是现在看来只能是先好好研究下这一摞总结和介绍了。顺便说一句，全部门这十几个主管还都没给我来请安呢...
接下来的几天我主要做了两件事：“学习中文”，和“找内奸”。
现在回想起来，有些很有意思的词贯穿了我过去三年多的民企经历，打开着百十页的员工介绍，我有点哭笑不得。主要有三部分内容：个人简历，工作职责，和上季度的工作总结，我挑几段有特色的：
1，女，年龄27，学历中专，采购科，主要负责：核对发货明细，整理入库盘点表；
2，女，38岁，学历高自考，采购科，主要负责：订单结算和发票结转；上季度总结：完成结算单xxx单，结转税票xxx万元；打印支付凭证和提款申请。
3，女，35岁，学历本科，计划科，主要负责：接收请购单，匹配物资和下发调拨单；
4，女，28岁，学历大专，采购科：主要负责：下生产，统计生产完结单和库存明细表，扫描出库通知单；
5，男，25岁，学历大专，运输科：主要负责发车申请，核对到货明细。
说实话我基本没看懂。因为一共62分个人工作介绍里，不管是什么采购科，结算科，计划科...所谓的“下生产”，“盘点表”，“发货明细”这些词横着竖着好像每个人的总结里都有，看不出不同科室和物料组的工作区别。而且用词和我在外企所理解的完全不一样，就好像采购员为什么要做“入库盘点表”和“出库通知单”?采购员去库房里盘点，采购员负责出库？还有采购员为什么要“下生产”？那不是应该计划员下给生产车间的吗？至于发票结转等词虽然和外企不一样...我并不是财务专业所以就不评价了，但是打印支付凭证什么的貌似是财务干的吧？采购能去支付吗？
顺便说一句，62个人，54个女的；2个本科，大概10个高自考，剩下全都是中专及以下；工作经验里有一个人曾经在韩国三星干过质检员，一个在壳牌加油站做过收银，其他的都是没听说过的本地小公司；采购流程没有文件，个人绩效也都是类似于：完成部门领导交代的任务，完成多少培训，完成多少单据，别说什么KPI指标了，连基本数据都很少，这可怎么抓？我想静静...借用我原来美国领导的一句话：这些并不是问题和差距，这是有很多我们可以改进的机会...
再说说人的事。咱不提什么阴谋论，但是部门连个欢迎仪式都没有，所有的主管都在我刚上任就请假一周不上班？只听说过新官上任三把火，还真少见说先给领导一个下马威的。好在这种事确实在我的心理预期里，不意外，尤其和采购，外协，运输等相关的“利益部门”，向来都不太好整。我的方法是按照外企学到的最基础管理模式把业务的基本节点抓好，每个节点不求精，但求稳，求稳的关键是每个点有两个信得过的人，至少是两个。
为什么是两个？怎么选？
前段时间还和一个朋友聊到企业人才培养的事，我的观点是先别谈培养，先按照四象限方法筛选：能干又听话，能干不听话，不听话但能干，不听话也不能干；再结合因地制宜的分析，手里就这么几十号中专毕业的妹子，你说怎么选？
再前几天我有一个面试，被面试，问我怎么能最快速的提高部门业绩指标，我说有一个先决条件和两个方法：先决条件是部门领导必须思路清楚，不能死搬外企的经验主义也不能一味的民企猛打猛冲做法，要做中国特色社会主义做好规划，明确每个人的指标和责权利，这个是我的长项；第一个方法是制定短期和长期目标，根据公司眼前的情况做取舍，必须和领导取得一致然后集中资源打关键战役，公司需要冲市场就不惜一切代价保供货，公司需要省成本就不惜一切代价开源节流，公司要是很平稳那就做好季度改进目标和负责人；第二个方法是给每个关键（指标）岗位找两个备选，按期完不成目标马上就换人，让负责人有压力，让后备人员有动力。
流程指标什么的不是问题，这都是最基本的管理思路...所以考虑到今天的下马威，选后备人员是我今天的当务之急；再结合人员现状，能干的就不奢望了，每个关键岗位我必须要选两个“听话的”，总共需要十几个人。
选谁呢？那个总是一身粉色的妖娆妹子应该是个不错的选择。
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