第十四章 端正态度的过程：第一次和物资打交道
不得不说我刚加入民企的时候反反复复在纠结一个问题，我总在问自己：就算我是为了挣钱来的，就算我认头来民企做牛做马，可是遇见那些low到天际的不合理的人和事我应该怎么办？我自己可以不怕脏不怕累，那要是我一边干着干脏活累活，旁边几个泥腿子熊孩子一边捣乱，我能忍得住吗？最终我用了大半年的时间彻底的沉下心境来面对...只是这个过程真的挺折磨。
第一次和物资开会是我正式上任的第二周，记忆非常深刻，不寒而栗。
会议名称叫做：“解决集团发货的入账问题”。会议室恰好是我当初面试的那间‘会议室二’，墙上几个大红字口号：“我们的工作要0缺陷，0容忍”。
那时王志正处于和我试探的阶段所以开会他都不参加，我自己去的。推门进去的时候屋里坐了七八个人基本都不认识：摆成U字型的会议桌，物资的易总和财务的井总在中间，两个人面前摆了铭牌烟灰缸茶杯，有会务的行政妹子给沏茶；其他各部门参会人员坐在左右两排，每人面前一瓶水，一张纸，纸上写着四五个议题。我找空位坐下，也没人理我。
会议是物资管理的分管副总易总主持，高高瘦瘦白白净净的一个中年人，说话抑扬顿挫的：“今天呢，找大家来开个会主要是解决一下物资和财务账实匹配的事情。各部门的人都到齐了吗？我看有几个人不认识，要不...大家先互相介绍一下。”
坐在易总旁边的井总：“财务的人到齐了，金部长和资产王经理。”
一个圆脸的妹子：“我是物资部的洪部长。”旁边一个戴眼镜的胖子：“我是仓库的韩部长。”
我：“我姓夏，运营部的，刚入职不到一个月。”
其他同事各自介绍，有做信息管理部的，也有设计部的，还有一个部门叫战略部，总之这个会议的参加人员全都是部长和高管。
“今天的议题呢，都打印好了各位都看一下，主要问题是采购收货的物资和发票对不上导致无法物资入账，已经拖了快半年；还有集团和财务沟通的时候发票有问题，所以采购和财务的领导看看怎么解决。”易总的开场白很直接，很通俗易懂，就是财务和采购你们两家不能耽误事。
我是完全不知道问题的背景，仔细的读这张议题清单：
1，某某批次集团发货3000吨，其中500吨质检不合格但总部坚持说产品没问题，不同意退换；压了大半年物资无法入库使用，但是总部的发票1.4亿已经开过来了，再不尽快办手续的话发票就要过期了；
2，截止某月某日，集团发货20000吨，其中过磅数量差异1.5%，收货无法签收；
3，物资部已出库未办手续物资12000吨，无订单无发票，如何办理销账；
4，为配合总部达成季度销售目标，目前有3亿元的已开发票急需采购匹配相关订单，办理入库手续...
虽然刚接触业务一周具体问题还不熟，但这十几年的工作经验我还是越看越心虚，这应该都不是工作问题，都是账目问题，而且金额如此的巨大远超我的认知范围...我正胡思乱想的时候井总突然大声说了一句：“这是谁做的会议议题？”声音特别大吓了我们一跳。
易总扭头看看他：“我这边安排人做的啊，怎么了？”
“这种会议内容传出去是要出事的，怎么还打印出来发给每个人一份了，赶紧赶紧都收回来，马上销毁！金部长，赶紧全都收上来给我。”井总连珠炮一样的安排下去，皱着眉头好像很严重的样子。
等金部长把我们手里的纸都收走交给井总了，他沓在一起收好，跟我们说：“各位，你们都是部门负责人级别，我们是要来处理问题的，但是你们要注意用词，不要造成不必要的误会。”
“有那么严重吗？至于的嘛...”易总讪笑了一下，明显有点不满和不耐烦。
“当然有！”这次井总的声调低了好多，几乎就是悄悄的说：“总部提前开了3亿的发票，到现在货在哪怎么入账还都没定，你能不能有点风险意识...”
这句我听见了，也彻底听明白了，什么叫提前开发票？这就是虚开发票嘛....3亿？我的第一反应是这TMD要掉脑袋的吧？民企的路子都这么野吗？
在我的认知范围内，在我能接触到的外企的范围内，几十万的发票税务问题，几百万的采购差价...那就已经是天价了，偶尔见到几个千万级的案子那足够大家两三年八卦谈资的。怎么我刚来民企就是几亿几亿的问题？而且还是什么月度问题...说实话当时我心里是有点害怕的，怕吃肉没吃到，平白无故溅一身血。
会议重新开始。易总说话的语气和措辞我不太喜欢，汇总起来是几个特点：
1，你们各部门都一堆错，但是我们物资部没错；
2，你们各部门的错误影响了我们部门工作；你们快点解决要不然我去告老板；
3，活都是你们干，干好了赶紧给我来汇报...
而且说话的时候总是指指点点，站在道德的制高点上往下拍，以至于我都有点分不清他是物资副总还是总经理？有那么一瞬间我突然觉得：这哥们没准儿在XX公司干过吧？
XX公司是一个美国公司，无论在世界范围还是行业内毫无争议的老大，创始人是个举世闻名的科学家...我也很不幸在那个公司干过两年所以对那个公司的办事方式特别敏感...因为公司很牛所以这个公司的人就总是鼻孔朝天，整体的工作氛围是：拼后台拼谁更根正苗红，满嘴仁义道德但永远是当那啥还得立牌坊...红苗儿们抢着发号施令，活都是你干，功劳都是他的，如果你干错了和他也没关系...后来终于被我证实了他还真是那个公司出来的（此处还是想发一个大黄脸的捂脸表情）。
终归...躲是躲不开的。对这个公司的人的标准应对方法就是：躲...拖...
第一个议题易总肯定要问我：“夏总是吧，你现在负责采购？”我客气的和他打个招呼之后他继续说：“现在某某几个批次的货因为质量问题已经压了大半年了，在我库里堆着占地方不说，始终处理不了，你尽快安排一下看怎么解决吧。”注意：句尾不是问号，是句号...他在给我安排活。
“易总，好的，我稍后找质量部的同事确认一下具体情况争取尽快解决。”我装模作样的记下来。
“别稍后确认了，这都拖了大半年了，你们采购工作交接的时候没和你说吗？今天开会咱是定解决方案的，不是来确认的。”易总挺不耐烦的就甩过来一个大帽子。
“质检报告我这里有，稍等我这就发给你。”物资的洪部长搭话了，用钉钉给我转过来一个文件。
我用手机打开看文件的描述：原材料表面划痕，原材料尺寸超差...几个批次号一共500吨。这时我的心里反而踏实了，因为这个文件里几个明显的概念错误，这要在外企根本就不是事：1，这是批次抽检，在500吨的货里发现有疑似质量问题，而不是500吨都有问题；2，我们买原材料是要加工的，所以并不是有划痕就不能用...（顺便，在检验报告里连抽检频次的规定都没有，就是人工抽了几根，这根本就不能算是检验报告。）
我放下手机，和这类人开会一定避开技术问题的讨论，所以我只说结论：“谢谢洪部长。但是易总，洪部长，我看了一下这个检验报告还是有点疑问...”我把两个问题和他们说了一下，最后总结：“这500吨按抽检比例5吨不合格，再退一步说，这5吨也许是可以让步接收不影响使用的，所以应该不影响我们做物资入库。”
“你别扯什么让步接收，现在就是这500吨不合格，而且我们仓库的人也没办法把这500吨货挨个拆包看有多少合格的，你就说这事怎么解决。”易总的火药味还挺足。
“易总，咱就假设这500吨不合格，我去协调解决。那一共3000吨其余的2500吨可以先做入库啊？”
“这几批总共3000，我凭什么要分批入库？再说发票1.4亿都开过来了，怎么分批？”
“1.4亿不可能是一整张发票吧？一百万一张的还得140张。咱先入库2500吨的不行吗？就算退货退发票，咱只退500吨，20多张发票，也比全退了好做吧？”
“不行！我们分不出来批次号。必须整体解决。我跟你说每个月去集团开会都会被领导责问这事怎么拖这么久，你们采购不能再拖了。”
...
此类情景在我加入公司的前几个月多次出现，各种无厘头的问题最后都是采购的责任，采购挨骂，以至于我自己都有点恍惚是不是进错片场了。现在回头看看确实就是运营部整体没有一个头脑清楚且强势的负责人，从组建之初就被定位成一个后勤打杂的角色，再加上自身能力限制也干不明白...所以自己没干好挨骂，本应是其他部门责任但一个锅甩过来都不知道怎么还击...继续被骂。怨不得这些主管经理天天抱怨，员工也天天加班闹辞职呢。
同时对我来说，我必须提醒自己一定要放下那种“这要在外企我早把他们如何如何...”的假设心态，要时时刻刻的默念：淡定，低调，主人翁，合作，和气生财...
...
所以我下意识的试图讲几句道理之后马上调整状态：“好的易总，我明白了，我回去了解一下情况，这周一定给各位回复。”态度很诚恳。
接下来磅差的问题也算类似，我去找集团负责发货的同事协商解决。
第三个问题就更扯淡了：物资在没有手续的情况下由于项目紧急，自行发出去12000吨到外协厂加工，结论是采购没有单据，需要负责马上补齐？？
我心里想：没有采购订单，你发12000吨价值5亿的物资去外协厂干什么？而且你发货单据要采购补？心里默默念经“和气生财和气生财”，忍着看着物资三人组易总洪部长韩部长一套组合拳翻来覆去就会念叨着采购去补齐单子，假装谦虚的一点一点和他们扣细节，20分钟后我终于倒腾明白了：
1，市场部签了个大单急需发货；
2，由于交期紧急来不及和客户签合同，来不及审批，无法生产；
3，市场的人跳过运营，直接联系外协厂私下开干...
4，物资库的原料堆积如山，库工来不及备料打包发给外协厂；
5，市场和物资紧急从总部调了12000吨...发到外协厂...啥手续都没有；
6，现在总部盘点结账，这12000吨亏空咋办？
（这段故事专业性逻辑性有点具体...我尽量简化。原则上应该是：1，市场签合同；2，采购买原料；3，给外协厂下订单；4，公司物资部把外协厂生产完的成品验收；5，市场去物资部做领出，6，发给客户。实际可好，他们跳过了1，2，3，4，5，体外循环私人刷脸从总部折腾来5亿的原材料生产完，直接做了第6步发给客户，现在让我采购把1，2，3，4，5都补齐？不怕天打雷劈吗？我是不是还没找你算私自转移物资的账呢。）
此时这个会已经开了一个来小时，我心里越来越冷静：问题越大我越不能吵吵...先客观的分析看待问题尽量把他解决了才是首要目的。正向的说，那么问题越大，我解决的越好，我才更有机会升职混进高管层等着万一上市了多分点钱。反过来说，这问题涉及了这么大的窟窿这么多的部门，我要是真像外企那样往漏了去捅吗？除了大把大把得罪人我没有任何好处...
那就干吧...然后谈到最后一个问题的时候，我悄悄的打开了手机录音功能：这事最终肯定需要运营部去解决，我忍了，但是防人之心不可无，我必须留下一个自保活命的证据。
最后一个问题很简单，上文也提到了：集团为了冲月度和季度的销售目标，提前开了3亿的发票给我们要求入账，而且必须挂客户和项目名称。理论上解决方法很简单：编一个150台的销售合同就可以名正言顺的从集团买3亿的主材了。结果市场的人大手一挥：和市场没关系，市场不能虚编销售合同。那到最后就只能运营部编一个150台的销售计划（把某些项目客户需求数量加倍），然后下3亿的主材采购订单，做完全部手续后再‘请’市场帮忙发一个客户项目取消函，再找物资把项目物资‘不得不’转成库存...与之相配的运输单据，收货入库单据都要采购负责去补齐，我K。
这个会开完，我莫名其妙的领了一堆活回来，而且都是没头没尾和我没什么关系的活。我总结了一下，在这里不要提什么流程，不要提部门职责...工作原则特别简单，就两条：
第一：不管前端和后端怎么乱，最后一个“必须解决问题”工序的部门负责全盘收尾；（比如刚才的例子市场找外协厂私自把产品做完发给客户，人家任务完成拍拍手走了；物资私自发货但是从日常生活上‘不需要’解决这个问题，也拍拍手站一边了；只有采购...必须给外协厂供应商付钱啊，被人家追着屁股要债，那没办法了，只能从前端到后端求一遍，自己乖乖的替所有部门把文件补齐...反正其他部门都不被追债，人家无所谓）
第二：如果财务是最后一个工序，那就倒推第二个部门来负责收尾。
很不幸，运营部里的采购科室...好像专门就是为了这两条原则而设置的。不信吗？咱后面好多章节例子一个一个数。
而我在这一次一次的解决问题过程中使劲儿掰着自己去端正一个态度：说好听了是主人翁意识，因为外企的领导也总教育我说不能狭隘的站在部门角度，要从公司整体运营角度去解决问题；而说不好听了就是大包大揽垃圾全收，无论谁谁谁多SB，无论什么工作多不合理，只有我都去英勇的解决了才能体现我的价值...站稳脚跟，抓机会冒头，混进高管圈，这三个步骤清晰且合理。
我觉得我特别端正。
第一次和物资开会是我正式上任的第二周，记忆非常深刻，不寒而栗。
会议名称叫做：“解决集团发货的入账问题”。会议室恰好是我当初面试的那间‘会议室二’，墙上几个大红字口号：“我们的工作要0缺陷，0容忍”。
那时王志正处于和我试探的阶段所以开会他都不参加，我自己去的。推门进去的时候屋里坐了七八个人基本都不认识：摆成U字型的会议桌，物资的易总和财务的井总在中间，两个人面前摆了铭牌烟灰缸茶杯，有会务的行政妹子给沏茶；其他各部门参会人员坐在左右两排，每人面前一瓶水，一张纸，纸上写着四五个议题。我找空位坐下，也没人理我。
会议是物资管理的分管副总易总主持，高高瘦瘦白白净净的一个中年人，说话抑扬顿挫的：“今天呢，找大家来开个会主要是解决一下物资和财务账实匹配的事情。各部门的人都到齐了吗？我看有几个人不认识，要不...大家先互相介绍一下。”
坐在易总旁边的井总：“财务的人到齐了，金部长和资产王经理。”
一个圆脸的妹子：“我是物资部的洪部长。”旁边一个戴眼镜的胖子：“我是仓库的韩部长。”
我：“我姓夏，运营部的，刚入职不到一个月。”
其他同事各自介绍，有做信息管理部的，也有设计部的，还有一个部门叫战略部，总之这个会议的参加人员全都是部长和高管。
“今天的议题呢，都打印好了各位都看一下，主要问题是采购收货的物资和发票对不上导致无法物资入账，已经拖了快半年；还有集团和财务沟通的时候发票有问题，所以采购和财务的领导看看怎么解决。”易总的开场白很直接，很通俗易懂，就是财务和采购你们两家不能耽误事。
我是完全不知道问题的背景，仔细的读这张议题清单：
1，某某批次集团发货3000吨，其中500吨质检不合格但总部坚持说产品没问题，不同意退换；压了大半年物资无法入库使用，但是总部的发票1.4亿已经开过来了，再不尽快办手续的话发票就要过期了；
2，截止某月某日，集团发货20000吨，其中过磅数量差异1.5%，收货无法签收；
3，物资部已出库未办手续物资12000吨，无订单无发票，如何办理销账；
4，为配合总部达成季度销售目标，目前有3亿元的已开发票急需采购匹配相关订单，办理入库手续...
虽然刚接触业务一周具体问题还不熟，但这十几年的工作经验我还是越看越心虚，这应该都不是工作问题，都是账目问题，而且金额如此的巨大远超我的认知范围...我正胡思乱想的时候井总突然大声说了一句：“这是谁做的会议议题？”声音特别大吓了我们一跳。
易总扭头看看他：“我这边安排人做的啊，怎么了？”
“这种会议内容传出去是要出事的，怎么还打印出来发给每个人一份了，赶紧赶紧都收回来，马上销毁！金部长，赶紧全都收上来给我。”井总连珠炮一样的安排下去，皱着眉头好像很严重的样子。
等金部长把我们手里的纸都收走交给井总了，他沓在一起收好，跟我们说：“各位，你们都是部门负责人级别，我们是要来处理问题的，但是你们要注意用词，不要造成不必要的误会。”
“有那么严重吗？至于的嘛...”易总讪笑了一下，明显有点不满和不耐烦。
“当然有！”这次井总的声调低了好多，几乎就是悄悄的说：“总部提前开了3亿的发票，到现在货在哪怎么入账还都没定，你能不能有点风险意识...”
这句我听见了，也彻底听明白了，什么叫提前开发票？这就是虚开发票嘛....3亿？我的第一反应是这TMD要掉脑袋的吧？民企的路子都这么野吗？
在我的认知范围内，在我能接触到的外企的范围内，几十万的发票税务问题，几百万的采购差价...那就已经是天价了，偶尔见到几个千万级的案子那足够大家两三年八卦谈资的。怎么我刚来民企就是几亿几亿的问题？而且还是什么月度问题...说实话当时我心里是有点害怕的，怕吃肉没吃到，平白无故溅一身血。
会议重新开始。易总说话的语气和措辞我不太喜欢，汇总起来是几个特点：
1，你们各部门都一堆错，但是我们物资部没错；
2，你们各部门的错误影响了我们部门工作；你们快点解决要不然我去告老板；
3，活都是你们干，干好了赶紧给我来汇报...
而且说话的时候总是指指点点，站在道德的制高点上往下拍，以至于我都有点分不清他是物资副总还是总经理？有那么一瞬间我突然觉得：这哥们没准儿在XX公司干过吧？
XX公司是一个美国公司，无论在世界范围还是行业内毫无争议的老大，创始人是个举世闻名的科学家...我也很不幸在那个公司干过两年所以对那个公司的办事方式特别敏感...因为公司很牛所以这个公司的人就总是鼻孔朝天，整体的工作氛围是：拼后台拼谁更根正苗红，满嘴仁义道德但永远是当那啥还得立牌坊...红苗儿们抢着发号施令，活都是你干，功劳都是他的，如果你干错了和他也没关系...后来终于被我证实了他还真是那个公司出来的（此处还是想发一个大黄脸的捂脸表情）。
终归...躲是躲不开的。对这个公司的人的标准应对方法就是：躲...拖...
第一个议题易总肯定要问我：“夏总是吧，你现在负责采购？”我客气的和他打个招呼之后他继续说：“现在某某几个批次的货因为质量问题已经压了大半年了，在我库里堆着占地方不说，始终处理不了，你尽快安排一下看怎么解决吧。”注意：句尾不是问号，是句号...他在给我安排活。
“易总，好的，我稍后找质量部的同事确认一下具体情况争取尽快解决。”我装模作样的记下来。
“别稍后确认了，这都拖了大半年了，你们采购工作交接的时候没和你说吗？今天开会咱是定解决方案的，不是来确认的。”易总挺不耐烦的就甩过来一个大帽子。
“质检报告我这里有，稍等我这就发给你。”物资的洪部长搭话了，用钉钉给我转过来一个文件。
我用手机打开看文件的描述：原材料表面划痕，原材料尺寸超差...几个批次号一共500吨。这时我的心里反而踏实了，因为这个文件里几个明显的概念错误，这要在外企根本就不是事：1，这是批次抽检，在500吨的货里发现有疑似质量问题，而不是500吨都有问题；2，我们买原材料是要加工的，所以并不是有划痕就不能用...（顺便，在检验报告里连抽检频次的规定都没有，就是人工抽了几根，这根本就不能算是检验报告。）
我放下手机，和这类人开会一定避开技术问题的讨论，所以我只说结论：“谢谢洪部长。但是易总，洪部长，我看了一下这个检验报告还是有点疑问...”我把两个问题和他们说了一下，最后总结：“这500吨按抽检比例5吨不合格，再退一步说，这5吨也许是可以让步接收不影响使用的，所以应该不影响我们做物资入库。”
“你别扯什么让步接收，现在就是这500吨不合格，而且我们仓库的人也没办法把这500吨货挨个拆包看有多少合格的，你就说这事怎么解决。”易总的火药味还挺足。
“易总，咱就假设这500吨不合格，我去协调解决。那一共3000吨其余的2500吨可以先做入库啊？”
“这几批总共3000，我凭什么要分批入库？再说发票1.4亿都开过来了，怎么分批？”
“1.4亿不可能是一整张发票吧？一百万一张的还得140张。咱先入库2500吨的不行吗？就算退货退发票，咱只退500吨，20多张发票，也比全退了好做吧？”
“不行！我们分不出来批次号。必须整体解决。我跟你说每个月去集团开会都会被领导责问这事怎么拖这么久，你们采购不能再拖了。”
...
此类情景在我加入公司的前几个月多次出现，各种无厘头的问题最后都是采购的责任，采购挨骂，以至于我自己都有点恍惚是不是进错片场了。现在回头看看确实就是运营部整体没有一个头脑清楚且强势的负责人，从组建之初就被定位成一个后勤打杂的角色，再加上自身能力限制也干不明白...所以自己没干好挨骂，本应是其他部门责任但一个锅甩过来都不知道怎么还击...继续被骂。怨不得这些主管经理天天抱怨，员工也天天加班闹辞职呢。
同时对我来说，我必须提醒自己一定要放下那种“这要在外企我早把他们如何如何...”的假设心态，要时时刻刻的默念：淡定，低调，主人翁，合作，和气生财...
...
所以我下意识的试图讲几句道理之后马上调整状态：“好的易总，我明白了，我回去了解一下情况，这周一定给各位回复。”态度很诚恳。
接下来磅差的问题也算类似，我去找集团负责发货的同事协商解决。
第三个问题就更扯淡了：物资在没有手续的情况下由于项目紧急，自行发出去12000吨到外协厂加工，结论是采购没有单据，需要负责马上补齐？？
我心里想：没有采购订单，你发12000吨价值5亿的物资去外协厂干什么？而且你发货单据要采购补？心里默默念经“和气生财和气生财”，忍着看着物资三人组易总洪部长韩部长一套组合拳翻来覆去就会念叨着采购去补齐单子，假装谦虚的一点一点和他们扣细节，20分钟后我终于倒腾明白了：
1，市场部签了个大单急需发货；
2，由于交期紧急来不及和客户签合同，来不及审批，无法生产；
3，市场的人跳过运营，直接联系外协厂私下开干...
4，物资库的原料堆积如山，库工来不及备料打包发给外协厂；
5，市场和物资紧急从总部调了12000吨...发到外协厂...啥手续都没有；
6，现在总部盘点结账，这12000吨亏空咋办？
（这段故事专业性逻辑性有点具体...我尽量简化。原则上应该是：1，市场签合同；2，采购买原料；3，给外协厂下订单；4，公司物资部把外协厂生产完的成品验收；5，市场去物资部做领出，6，发给客户。实际可好，他们跳过了1，2，3，4，5，体外循环私人刷脸从总部折腾来5亿的原材料生产完，直接做了第6步发给客户，现在让我采购把1，2，3，4，5都补齐？不怕天打雷劈吗？我是不是还没找你算私自转移物资的账呢。）
此时这个会已经开了一个来小时，我心里越来越冷静：问题越大我越不能吵吵...先客观的分析看待问题尽量把他解决了才是首要目的。正向的说，那么问题越大，我解决的越好，我才更有机会升职混进高管层等着万一上市了多分点钱。反过来说，这问题涉及了这么大的窟窿这么多的部门，我要是真像外企那样往漏了去捅吗？除了大把大把得罪人我没有任何好处...
那就干吧...然后谈到最后一个问题的时候，我悄悄的打开了手机录音功能：这事最终肯定需要运营部去解决，我忍了，但是防人之心不可无，我必须留下一个自保活命的证据。
最后一个问题很简单，上文也提到了：集团为了冲月度和季度的销售目标，提前开了3亿的发票给我们要求入账，而且必须挂客户和项目名称。理论上解决方法很简单：编一个150台的销售合同就可以名正言顺的从集团买3亿的主材了。结果市场的人大手一挥：和市场没关系，市场不能虚编销售合同。那到最后就只能运营部编一个150台的销售计划（把某些项目客户需求数量加倍），然后下3亿的主材采购订单，做完全部手续后再‘请’市场帮忙发一个客户项目取消函，再找物资把项目物资‘不得不’转成库存...与之相配的运输单据，收货入库单据都要采购负责去补齐，我K。
这个会开完，我莫名其妙的领了一堆活回来，而且都是没头没尾和我没什么关系的活。我总结了一下，在这里不要提什么流程，不要提部门职责...工作原则特别简单，就两条：
第一：不管前端和后端怎么乱，最后一个“必须解决问题”工序的部门负责全盘收尾；（比如刚才的例子市场找外协厂私自把产品做完发给客户，人家任务完成拍拍手走了；物资私自发货但是从日常生活上‘不需要’解决这个问题，也拍拍手站一边了；只有采购...必须给外协厂供应商付钱啊，被人家追着屁股要债，那没办法了，只能从前端到后端求一遍，自己乖乖的替所有部门把文件补齐...反正其他部门都不被追债，人家无所谓）
第二：如果财务是最后一个工序，那就倒推第二个部门来负责收尾。
很不幸，运营部里的采购科室...好像专门就是为了这两条原则而设置的。不信吗？咱后面好多章节例子一个一个数。
而我在这一次一次的解决问题过程中使劲儿掰着自己去端正一个态度：说好听了是主人翁意识，因为外企的领导也总教育我说不能狭隘的站在部门角度，要从公司整体运营角度去解决问题；而说不好听了就是大包大揽垃圾全收，无论谁谁谁多SB，无论什么工作多不合理，只有我都去英勇的解决了才能体现我的价值...站稳脚跟，抓机会冒头，混进高管圈，这三个步骤清晰且合理。
我觉得我特别端正。
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