第二十四章 第一次尝试沟“分权”，失败
大局初定，也陆续发现了一些问题，或合理或不合理。
有些事是外部门完全侵占了我运营部的“权和利”，有些事是外部门直接造成了运营部的额外负担，我想，咱先从一件一件的小事开始，一点一点维权吧？
这也是个逐渐试探和扩张的机会，琢磨来琢磨去，我先瞄准的是“外协管理”。
原因有三：
1，从逻辑上，所谓“外协管理”本来就应该是采购的一部分，选择供应商，配材料，做收货付款。但是当时选择供应商和配材料的指令是所谓的“生产部”在做，采购只负责人家生产完之后开发票付款...纯就是个饭局上端盘子洗碗伺候人的角色。我想看看到底是为什么。
说白了，为什么段总管设计，唐总管运营，而采购这么明显是运营的活要让设计副总管？
2，从部门管理上，由于这个“生产部”下发的外协计划天女散花一样，明明2张单据（外协加工订单，物资备货单）可以解决的问题，实际上要至少分6次下发。前文提过，这单一步骤的工作量加倍，会造成后面工序工作量几何倍数的增加，3倍的订单+物资备货单，那后面采购收货，物资入库，开票付款等都要多做3倍的单据，整体就是至少多了12倍的工作量。
最直观的结果就是运营部这些相关科室的孩子们多做12倍工作量？每天加班也好，日常也好，被逼的喘不上气怨声载道。所以作为部门负责人，我必须要站出来替孩子们解决问题...否则我的威信何在？孩子们怎么看我？我是个任外部门欺负也不敢吱声的，外强中干只敢在部门内部耍威风的软蛋？
3，咱也不那么虚伪，就一句话：面对每年几亿的加工费...作为采购负责人，要说我不想弄明白不想参与...你信不？
那个年代机加工采购的行规返点是不少于5%，外协加工是我方提供原料，返点至少8%。
...
故事是这样开始的：某天，陈娟又是带着一帮人加班到晚上10点多。
我伸伸懒腰，从办公室里推门出来，看见这个能坐四五十人的开放办公区里陈娟正大呼小叫的安排这个录单子，安排那个改数据的，别说还真有个领导气势。
我非常和蔼可亲的走过去和他们开玩笑说：“陈娟每天都这么压榨你们吗？大半夜的不让回家？”我年近四十，现在的孩子们都是二十出头，陈娟30都算年纪大的。
专员们互相看看，有的笑，有的一脸木讷，反正没人理我。
陈娟那时候倒是适应了我的做派，知道我要求严格，但是外企那种所谓“nice”风格也不是装的，所以回答的也简单粗暴：“夏总，这能怪我吗？这几天外协计划那边又成批的下了200多个单子，我们得按您要求做完订单和数据录入才能回家呢，要不天天被您骂我们也受不了啊。”
“200多单？最近有这么大业务量？”我下意识还觉得一套就是一单呢。
“哪有多少套啊，一共才40多套，他们把物料清单拆的零零散散的，有的项目我们都凑不齐单子了...尤其某某项目，设计清单是55吨，那边拆完了四五个散碎单子给我们凑来凑去才40多吨...最近总这样，天天加班干不完，您得替我们做主啊。“
“是啊，这还不算补料的每天100多单呢...”旁边有个妹子也凑一句。
旁白：一套设备的图纸发下来，加工量大概是两三千种，12000件，需要60吨的原材料做成50吨成品。把60吨的物料明细从核查图纸到下发给物资备原材料，一般需要3天做单子，所以生产部的工艺员计划员习惯于分批下发，今天发10吨，明天发20吨的...反正进度不耽误在他手里。
为啥这样？因为在那个天天被市场催进度催的火上房的年代，无论何时哪个领导问进度，他们都可以说：我当天就下发了，我没耽误事儿。嗯，这么说绝对没毛病，这个说法总比他三四天后发个完整版...这期间无限被催和被啐的好交代。
但是反过来看，图纸和发料单分好几批发，谁能保证不会发混了？
旁白结束。
之前我确实没来得及注意过这件事。我知道大家超级忙，但我的主要思路还停留在规范流程步骤，查看数据，先做正确，再总结和改进问题这个外企常规思路上。
听到大家这么抱怨我不得不把这事的优先级提前一下。本来已经打算回家的我又回到办公室，打开电脑打开“委外加工的计划和订单台账”，用了两个多小时整理出来一个“PV透视表”。
为啥这么久?打开excel的“插入-数据透视表”，再点OK不就得了么？
因为这个台账里的项目名称，台份数，物料数量...天女散花天花乱坠。
比如某项目下发了好几次：第一次的项目名称叫“BJ市A项目一期”，第二次下发的项目名称叫“BJ市A项目1期”...
再比如第一次下发叫“某项目左右单元”，下一次就变成了“某项目L&R单元”...
还比如第一次下发数量叫：20吨，第二批就变成了15000千克...
你妹...
我这人还强迫症，弄不利索我自己跟自己难受。等自己手动各种改错改到数据终于差不多能用了，看看表已经是凌晨一点，结果是这样的：
数据表统计近期总计下了2000套；总计下单5700次；平均每台/套设备下单2.85次；
近两周下了100套；总计下单500多次；平均每台/套下单5个以上；
其中最多的一个项目下了8次；超过6次下单的项目有30多个。
...
这确实是个好由头，我规划好打法，准备找唐总这么聊：
1，现在生产部做计划，陋习太多，严重影响运营部工作；
2，在争取规范他们工作习惯的前提下，试探一下能不能拿来我自己做；
2.1不轻敌，也不妄自菲薄。刚来公司俩月，手下一帮散兵游勇，我对产品等不熟...肯定不能都接过来。但是外协加工这种活供应商的技术能力必然比采购方要强的多的多，我自然有我的打法。
3，至少要摸索一下目前的图纸下发，物资备货，尤其是供应商选择这个”订单下单权“到底有什么故事，我得争取多收集信息，不做梦一次就能谈成，咱为以后做准备。
准备好说辞自己演练觉得没问题了，微信约了时间，第二天早上顶门去。
废一句话：我到现在也学不会“破冰”这个套路，总是上来就硬邦邦的就直奔主题，和唐总大概说了一下背景和结论：现在计划下发太散乱，能不能规范一下，以后一个项目只下一个单子。
唐总看看我：“你了解过为什么生产部拆图和分批下计划要这么做吗？”
“知道啊，理由就是市场说交期太紧急，分批下可以先干着，能抢两天进度，其实根本不需要。”
唐总问我：“咱的供货周期标准是几天你知道么？”我不知道他是在考我还是在问我。
“接到图纸后，拆图做计划3天，物资调配3天，生产15天，质检调试包装等7天，一共28天。”我做了这么多年供应链管理，这类基础原则知识绝对不含糊。
“运输时间你考虑了吗？”
“我们大部分市场合同是EXW，不需要我们考虑运输。”我都懒得回答这种问题，我当时就感觉唐总到底是不是干过供应链？运输是市场和客户的事，关我们毛事？我觉得讨论问题最忌讳的就是分不清讨论范围，否则跑题能跑到西班牙去。
“所以拆图下发计划本来就是三天，真没必要从第一天开始就零零散散的往下扔。”我补了一句。
“还有，从质量成本管理的原则上说，开端没控制好，后端工作的管理成本会成倍数上涨的，这是最最基本的管理常识。”我又补了一句。
唐总没理我，把烟掐了站起来在白板上写写画画，从拆图3天，调物资3天...一直写到具备发货条件的28天节点：“你觉得合理就没问题啊，我也正在研究这事呢。但是有个问题，怎么才能保证28天必须准时交货？这是一个必须条件。”
“还有，拆图为什么必须三天，一天不行吗？”唐总自言自语，掏出手机：“曲部长，你来我这一下吧咱开个会。”他把生产部的负责人曲部长叫来，因为拆图下计划这事毕竟还要人家定。
曲部长圆圆的脸，圆圆的肚子，是个特别精神的年轻人...但是是我最最头疼的那种人：不谈地域歧视，反正那个区域的人在我脑子里的印象就是这辈子永远永远嘴里没实话。
曲部长进来之后自来熟：“唐总，夏总，什么事啊今天这么高兴？”
唐总招招手：“来来，我们就是研究一下这个拆图下计划的事，夏总说现在拆的太零散，看能不能统一个标准，一套设备只拆一次图，下一次计划。”
我有个不太好的习惯是总喜欢先说话，我拿着打印出来的统计表：”曲部长，请看一下我昨天统计的，近期拆图下计划这单子，平均每套设备下四五次，这样我们后端的工作量确实太大了。您看能不能控制在一次只下一单？”
曲部长拿过来就扫了一眼，理直气壮的就回复我：“那怎么可能的呢？我们无论如何也不可能拆那么多次呀，我们自己还有工作量呢。绝对不可能的。”回复的如此之干脆利索，我觉得他根本就没看纸上写的是什么。
“曲部长，这都是每天下单实际的统计，这有什么不可能的？”所以，我有点上头。
“那再说了，市场催的那么急，肯定是要先拆一点让外协厂先开始干，才能保证交货嘛。”这哥们别看年轻，滑不溜秋的换话题还真熟练，根本不接我的话头，马上就换了一个说辞。
“哥们，整个生产周期28天，拆图3天，生产15天...你提前两天先下一小包有啥用？但是你知道这么下的话，后面从订单到入库到开票付款，所有单据都是三四倍的工作量往上翻吗？”我习惯性是见到有人东扯西扯我就憋不住想开淬，音调也慢慢加高。
“我哪有下那么多，我跟你说，拆开下的没几个...你不要乱说话噻。”这哥们也提高了音调，地域口音也上来了。
“来，你看这都是一套设备分四五次下的，这最多的3天下了8次...”我开会肯定是有备而来，我把带着的打印明细给他看。
“怎么可能有下8次的，神经病啊？那肯定是补料的单子，绝对是你算错了。”这哥们秒回，结合他地域的口音特别有气势。
唐总看着我俩吵吵，有点不耐烦，但是也没说话。
“下8次就是补料？你看过清单吗？还没生产没发货呢就有补料？你来说说是补的啥？”我这人有个踩尾巴的毛病...只要看见那种瞪眼说瞎话的人，就像被踩了尾巴的狗一样怒气值就瞬间200%，一点都压不住。这是我很大的缺点...有时候一着急就把我这次来的正文给忘了，就想着干人，尤其是碰见个小年轻和我这么得瑟。
不等他接话，我继续挑衅：“你要不信，来来来，咱把这8单的物料明细挨个筛，看有没有重复的？要是没重的就肯定不是补料对不？咱赌点啥的不？”
曲部长比我年轻十岁，但是论沉稳却像是比我大十岁，看我不淡定了反而他不着急了。就是嘿嘿讪笑几句，也不说话，一脸无辜的表情看唐总，那意思好像说姓夏的这么胡搅蛮缠我也没办法。
“别动不动就赌赌赌的，咱都好好说话。曲部长说的也没错，这样分开下，外协厂能早一天开始生产，也能提前保证交货期不耽误啊。”
“唐总，供应商拿到清单也不可能马上生产，生产之前必然有个步骤叫工艺排产，然后生产排班，最起码一天。那合着我们多花12倍的工作量，就为了供应商早一天生产？”我追着不放。
我心想你们TMD都干过生产吗？老子在三星当生产主管的时候你们还玩儿泥呢吧？你们家拿到设计图就能马上就能排班开干？不用上工艺排尺？不用备料？
“你可别这么说，你知道现在客户多着急吗？有多少项目的客户在现场就等着设备进场救命了？有的都停工一个月等着了，你知道每多抢一天能解决多少问题吗？”唐总也懒得协调了，他的声音也渐渐变高。
我去？你哪拨的？我心里想销售合同交期就是28天，我们和客户盖章签字的，怎么动不动这口气就和救世主似的？救谁命啊？说不好听的客户合同下晚了和我有毛关系？
退一步说，之前咱也提过，不惜一切代价保交货（本质是保公司运营）是基本原则，没毛病。但没有规矩不成方圆，尤其作为部门的最高领导人，根本的指导方向别歪，才是跨部门协调问题前提...自己的出发点都歪了，还怎么领导部门？
如果我遇到这种明明合同约定28天，销售那边各种为了业绩夸海口编理由接了单子，然后死命挤兑后端抢15天交货进度的，我见的多了。
还是那句话，为了公司利益我肯定抢进度。但是我必须先要把销售收拾一通让他别嘚瑟，然后再使劲抢。
为啥？我的想法很客观：事儿办了，是我从公司角度考虑必须办；我淬死他，是不能惯他这毛病、因为以人性来说，销售的人这次混过去沾了便宜，他不仅不会感谢你，而是绝逼认为你是个好骗好欺负的货，他只认为他自己最精...所以下次，下下次，永远还是会蹬鼻子上脸这么干。
所以必须干他。什么时候达到了一个他不敢骗我，有事互相商量的平衡，世界就和平了。
后来因为我这个办事风格，唐总李总王总等一干领导都说：你别这么刀子嘴豆腐心，你看你事也给人家办了，但是还把人得罪了，也不落好...何必呢？
我说：呵呵，你觉得我不得罪他，他就会念我好吗？
见仁见智了。
扯远了...回到那一刻，看见唐总这么说，我还是瞬间冷静了一下，提醒我自己说：记得这次来的目的，来的目的，目的...
“好的唐总，这说法也没问题，抢一天是一天。但是咱商量个事儿您看行吗？”我使劲挤出点和善的笑，假装这是特别轻松愉快的聊天（当年在外企我凡是讨论事就肯定一张臭脸全程皱眉头，这是后来朋友提醒我的，讨论的时候一定要微笑...）。
“拆图一般三天，咱折中一下，每套图最多拆两份，第一天下30%，第三天下70%，生产周期15天的话这30%也够他们提前开工干几天了...这样两全其美了不？”
“诶？这方案我看行，曲部长，你看行不？”唐总歪着头看他。
“再加一条，如果当月咱统计，只拆图一次下一次单子的项目如果大于50%，我请生产部同事吃饭，咋样？”我继续逗。因为这情形我看出来了，唐总不仅不想管这事而且整体还是往那边偏的，一丁点站在采购角度的意思都没有，所以别继续往下扯了以后有机会再说吧。
...
总之这次谈话半推半就的也算达成了一点点自己的目的：试探一下水多深铁板多硬？试出来了，没戏；收获是索性找回来点面子，回去和孩子们说工作量能轻松至少一半，这也算能交代。
如果按外协采购三部曲的话：
1，接图纸，选供应商的下单权；
2，加工费的定价权；
3，对供应商的整理，拉拢和打压权。
（三部曲然后呢？然后就可以坐等收租子了呗。）
而我这第一步，别说选择供应商和下单权了...现在是曲部长下单我伺候，连求人家少给我下点垃圾的话语权都不够硬气，为啥呢？
回到办公室我自己个儿琢磨：唐总啊唐总，你到底是什么路数？
有些事是外部门完全侵占了我运营部的“权和利”，有些事是外部门直接造成了运营部的额外负担，我想，咱先从一件一件的小事开始，一点一点维权吧？
这也是个逐渐试探和扩张的机会，琢磨来琢磨去，我先瞄准的是“外协管理”。
原因有三：
1，从逻辑上，所谓“外协管理”本来就应该是采购的一部分，选择供应商，配材料，做收货付款。但是当时选择供应商和配材料的指令是所谓的“生产部”在做，采购只负责人家生产完之后开发票付款...纯就是个饭局上端盘子洗碗伺候人的角色。我想看看到底是为什么。
说白了，为什么段总管设计，唐总管运营，而采购这么明显是运营的活要让设计副总管？
2，从部门管理上，由于这个“生产部”下发的外协计划天女散花一样，明明2张单据（外协加工订单，物资备货单）可以解决的问题，实际上要至少分6次下发。前文提过，这单一步骤的工作量加倍，会造成后面工序工作量几何倍数的增加，3倍的订单+物资备货单，那后面采购收货，物资入库，开票付款等都要多做3倍的单据，整体就是至少多了12倍的工作量。
最直观的结果就是运营部这些相关科室的孩子们多做12倍工作量？每天加班也好，日常也好，被逼的喘不上气怨声载道。所以作为部门负责人，我必须要站出来替孩子们解决问题...否则我的威信何在？孩子们怎么看我？我是个任外部门欺负也不敢吱声的，外强中干只敢在部门内部耍威风的软蛋？
3，咱也不那么虚伪，就一句话：面对每年几亿的加工费...作为采购负责人，要说我不想弄明白不想参与...你信不？
那个年代机加工采购的行规返点是不少于5%，外协加工是我方提供原料，返点至少8%。
...
故事是这样开始的：某天，陈娟又是带着一帮人加班到晚上10点多。
我伸伸懒腰，从办公室里推门出来，看见这个能坐四五十人的开放办公区里陈娟正大呼小叫的安排这个录单子，安排那个改数据的，别说还真有个领导气势。
我非常和蔼可亲的走过去和他们开玩笑说：“陈娟每天都这么压榨你们吗？大半夜的不让回家？”我年近四十，现在的孩子们都是二十出头，陈娟30都算年纪大的。
专员们互相看看，有的笑，有的一脸木讷，反正没人理我。
陈娟那时候倒是适应了我的做派，知道我要求严格，但是外企那种所谓“nice”风格也不是装的，所以回答的也简单粗暴：“夏总，这能怪我吗？这几天外协计划那边又成批的下了200多个单子，我们得按您要求做完订单和数据录入才能回家呢，要不天天被您骂我们也受不了啊。”
“200多单？最近有这么大业务量？”我下意识还觉得一套就是一单呢。
“哪有多少套啊，一共才40多套，他们把物料清单拆的零零散散的，有的项目我们都凑不齐单子了...尤其某某项目，设计清单是55吨，那边拆完了四五个散碎单子给我们凑来凑去才40多吨...最近总这样，天天加班干不完，您得替我们做主啊。“
“是啊，这还不算补料的每天100多单呢...”旁边有个妹子也凑一句。
旁白：一套设备的图纸发下来，加工量大概是两三千种，12000件，需要60吨的原材料做成50吨成品。把60吨的物料明细从核查图纸到下发给物资备原材料，一般需要3天做单子，所以生产部的工艺员计划员习惯于分批下发，今天发10吨，明天发20吨的...反正进度不耽误在他手里。
为啥这样？因为在那个天天被市场催进度催的火上房的年代，无论何时哪个领导问进度，他们都可以说：我当天就下发了，我没耽误事儿。嗯，这么说绝对没毛病，这个说法总比他三四天后发个完整版...这期间无限被催和被啐的好交代。
但是反过来看，图纸和发料单分好几批发，谁能保证不会发混了？
旁白结束。
之前我确实没来得及注意过这件事。我知道大家超级忙，但我的主要思路还停留在规范流程步骤，查看数据，先做正确，再总结和改进问题这个外企常规思路上。
听到大家这么抱怨我不得不把这事的优先级提前一下。本来已经打算回家的我又回到办公室，打开电脑打开“委外加工的计划和订单台账”，用了两个多小时整理出来一个“PV透视表”。
为啥这么久?打开excel的“插入-数据透视表”，再点OK不就得了么？
因为这个台账里的项目名称，台份数，物料数量...天女散花天花乱坠。
比如某项目下发了好几次：第一次的项目名称叫“BJ市A项目一期”，第二次下发的项目名称叫“BJ市A项目1期”...
再比如第一次下发叫“某项目左右单元”，下一次就变成了“某项目L&R单元”...
还比如第一次下发数量叫：20吨，第二批就变成了15000千克...
你妹...
我这人还强迫症，弄不利索我自己跟自己难受。等自己手动各种改错改到数据终于差不多能用了，看看表已经是凌晨一点，结果是这样的：
数据表统计近期总计下了2000套；总计下单5700次；平均每台/套设备下单2.85次；
近两周下了100套；总计下单500多次；平均每台/套下单5个以上；
其中最多的一个项目下了8次；超过6次下单的项目有30多个。
...
这确实是个好由头，我规划好打法，准备找唐总这么聊：
1，现在生产部做计划，陋习太多，严重影响运营部工作；
2，在争取规范他们工作习惯的前提下，试探一下能不能拿来我自己做；
2.1不轻敌，也不妄自菲薄。刚来公司俩月，手下一帮散兵游勇，我对产品等不熟...肯定不能都接过来。但是外协加工这种活供应商的技术能力必然比采购方要强的多的多，我自然有我的打法。
3，至少要摸索一下目前的图纸下发，物资备货，尤其是供应商选择这个”订单下单权“到底有什么故事，我得争取多收集信息，不做梦一次就能谈成，咱为以后做准备。
准备好说辞自己演练觉得没问题了，微信约了时间，第二天早上顶门去。
废一句话：我到现在也学不会“破冰”这个套路，总是上来就硬邦邦的就直奔主题，和唐总大概说了一下背景和结论：现在计划下发太散乱，能不能规范一下，以后一个项目只下一个单子。
唐总看看我：“你了解过为什么生产部拆图和分批下计划要这么做吗？”
“知道啊，理由就是市场说交期太紧急，分批下可以先干着，能抢两天进度，其实根本不需要。”
唐总问我：“咱的供货周期标准是几天你知道么？”我不知道他是在考我还是在问我。
“接到图纸后，拆图做计划3天，物资调配3天，生产15天，质检调试包装等7天，一共28天。”我做了这么多年供应链管理，这类基础原则知识绝对不含糊。
“运输时间你考虑了吗？”
“我们大部分市场合同是EXW，不需要我们考虑运输。”我都懒得回答这种问题，我当时就感觉唐总到底是不是干过供应链？运输是市场和客户的事，关我们毛事？我觉得讨论问题最忌讳的就是分不清讨论范围，否则跑题能跑到西班牙去。
“所以拆图下发计划本来就是三天，真没必要从第一天开始就零零散散的往下扔。”我补了一句。
“还有，从质量成本管理的原则上说，开端没控制好，后端工作的管理成本会成倍数上涨的，这是最最基本的管理常识。”我又补了一句。
唐总没理我，把烟掐了站起来在白板上写写画画，从拆图3天，调物资3天...一直写到具备发货条件的28天节点：“你觉得合理就没问题啊，我也正在研究这事呢。但是有个问题，怎么才能保证28天必须准时交货？这是一个必须条件。”
“还有，拆图为什么必须三天，一天不行吗？”唐总自言自语，掏出手机：“曲部长，你来我这一下吧咱开个会。”他把生产部的负责人曲部长叫来，因为拆图下计划这事毕竟还要人家定。
曲部长圆圆的脸，圆圆的肚子，是个特别精神的年轻人...但是是我最最头疼的那种人：不谈地域歧视，反正那个区域的人在我脑子里的印象就是这辈子永远永远嘴里没实话。
曲部长进来之后自来熟：“唐总，夏总，什么事啊今天这么高兴？”
唐总招招手：“来来，我们就是研究一下这个拆图下计划的事，夏总说现在拆的太零散，看能不能统一个标准，一套设备只拆一次图，下一次计划。”
我有个不太好的习惯是总喜欢先说话，我拿着打印出来的统计表：”曲部长，请看一下我昨天统计的，近期拆图下计划这单子，平均每套设备下四五次，这样我们后端的工作量确实太大了。您看能不能控制在一次只下一单？”
曲部长拿过来就扫了一眼，理直气壮的就回复我：“那怎么可能的呢？我们无论如何也不可能拆那么多次呀，我们自己还有工作量呢。绝对不可能的。”回复的如此之干脆利索，我觉得他根本就没看纸上写的是什么。
“曲部长，这都是每天下单实际的统计，这有什么不可能的？”所以，我有点上头。
“那再说了，市场催的那么急，肯定是要先拆一点让外协厂先开始干，才能保证交货嘛。”这哥们别看年轻，滑不溜秋的换话题还真熟练，根本不接我的话头，马上就换了一个说辞。
“哥们，整个生产周期28天，拆图3天，生产15天...你提前两天先下一小包有啥用？但是你知道这么下的话，后面从订单到入库到开票付款，所有单据都是三四倍的工作量往上翻吗？”我习惯性是见到有人东扯西扯我就憋不住想开淬，音调也慢慢加高。
“我哪有下那么多，我跟你说，拆开下的没几个...你不要乱说话噻。”这哥们也提高了音调，地域口音也上来了。
“来，你看这都是一套设备分四五次下的，这最多的3天下了8次...”我开会肯定是有备而来，我把带着的打印明细给他看。
“怎么可能有下8次的，神经病啊？那肯定是补料的单子，绝对是你算错了。”这哥们秒回，结合他地域的口音特别有气势。
唐总看着我俩吵吵，有点不耐烦，但是也没说话。
“下8次就是补料？你看过清单吗？还没生产没发货呢就有补料？你来说说是补的啥？”我这人有个踩尾巴的毛病...只要看见那种瞪眼说瞎话的人，就像被踩了尾巴的狗一样怒气值就瞬间200%，一点都压不住。这是我很大的缺点...有时候一着急就把我这次来的正文给忘了，就想着干人，尤其是碰见个小年轻和我这么得瑟。
不等他接话，我继续挑衅：“你要不信，来来来，咱把这8单的物料明细挨个筛，看有没有重复的？要是没重的就肯定不是补料对不？咱赌点啥的不？”
曲部长比我年轻十岁，但是论沉稳却像是比我大十岁，看我不淡定了反而他不着急了。就是嘿嘿讪笑几句，也不说话，一脸无辜的表情看唐总，那意思好像说姓夏的这么胡搅蛮缠我也没办法。
“别动不动就赌赌赌的，咱都好好说话。曲部长说的也没错，这样分开下，外协厂能早一天开始生产，也能提前保证交货期不耽误啊。”
“唐总，供应商拿到清单也不可能马上生产，生产之前必然有个步骤叫工艺排产，然后生产排班，最起码一天。那合着我们多花12倍的工作量，就为了供应商早一天生产？”我追着不放。
我心想你们TMD都干过生产吗？老子在三星当生产主管的时候你们还玩儿泥呢吧？你们家拿到设计图就能马上就能排班开干？不用上工艺排尺？不用备料？
“你可别这么说，你知道现在客户多着急吗？有多少项目的客户在现场就等着设备进场救命了？有的都停工一个月等着了，你知道每多抢一天能解决多少问题吗？”唐总也懒得协调了，他的声音也渐渐变高。
我去？你哪拨的？我心里想销售合同交期就是28天，我们和客户盖章签字的，怎么动不动这口气就和救世主似的？救谁命啊？说不好听的客户合同下晚了和我有毛关系？
退一步说，之前咱也提过，不惜一切代价保交货（本质是保公司运营）是基本原则，没毛病。但没有规矩不成方圆，尤其作为部门的最高领导人，根本的指导方向别歪，才是跨部门协调问题前提...自己的出发点都歪了，还怎么领导部门？
如果我遇到这种明明合同约定28天，销售那边各种为了业绩夸海口编理由接了单子，然后死命挤兑后端抢15天交货进度的，我见的多了。
还是那句话，为了公司利益我肯定抢进度。但是我必须先要把销售收拾一通让他别嘚瑟，然后再使劲抢。
为啥？我的想法很客观：事儿办了，是我从公司角度考虑必须办；我淬死他，是不能惯他这毛病、因为以人性来说，销售的人这次混过去沾了便宜，他不仅不会感谢你，而是绝逼认为你是个好骗好欺负的货，他只认为他自己最精...所以下次，下下次，永远还是会蹬鼻子上脸这么干。
所以必须干他。什么时候达到了一个他不敢骗我，有事互相商量的平衡，世界就和平了。
后来因为我这个办事风格，唐总李总王总等一干领导都说：你别这么刀子嘴豆腐心，你看你事也给人家办了，但是还把人得罪了，也不落好...何必呢？
我说：呵呵，你觉得我不得罪他，他就会念我好吗？
见仁见智了。
扯远了...回到那一刻，看见唐总这么说，我还是瞬间冷静了一下，提醒我自己说：记得这次来的目的，来的目的，目的...
“好的唐总，这说法也没问题，抢一天是一天。但是咱商量个事儿您看行吗？”我使劲挤出点和善的笑，假装这是特别轻松愉快的聊天（当年在外企我凡是讨论事就肯定一张臭脸全程皱眉头，这是后来朋友提醒我的，讨论的时候一定要微笑...）。
“拆图一般三天，咱折中一下，每套图最多拆两份，第一天下30%，第三天下70%，生产周期15天的话这30%也够他们提前开工干几天了...这样两全其美了不？”
“诶？这方案我看行，曲部长，你看行不？”唐总歪着头看他。
“再加一条，如果当月咱统计，只拆图一次下一次单子的项目如果大于50%，我请生产部同事吃饭，咋样？”我继续逗。因为这情形我看出来了，唐总不仅不想管这事而且整体还是往那边偏的，一丁点站在采购角度的意思都没有，所以别继续往下扯了以后有机会再说吧。
...
总之这次谈话半推半就的也算达成了一点点自己的目的：试探一下水多深铁板多硬？试出来了，没戏；收获是索性找回来点面子，回去和孩子们说工作量能轻松至少一半，这也算能交代。
如果按外协采购三部曲的话：
1，接图纸，选供应商的下单权；
2，加工费的定价权；
3，对供应商的整理，拉拢和打压权。
（三部曲然后呢？然后就可以坐等收租子了呗。）
而我这第一步，别说选择供应商和下单权了...现在是曲部长下单我伺候，连求人家少给我下点垃圾的话语权都不够硬气，为啥呢？
回到办公室我自己个儿琢磨：唐总啊唐总，你到底是什么路数？
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