第十三章 领导为什么需要你3
德智体美劳...今天争取回忆完后三项（事实证明3天后我还是只写完了一项...）。
三，体。
前面把“劳”这项的定义写成是勤勤恳恳任劳任怨鞠躬尽瘁，所谓“体”这项我更想归类于“职业能力和专业能力”。
就像是体育好不特指是身体好，体育技巧更要好。
这个确实挺难，没有名师教导，凭自己真是学不会...我在民企时间越长，对当年外企的职业培训的感恩和感慨就越多。
关于什么专业能力专业知识我不想再吐槽什么民企员工能力差...只是客观的说我当时确实是没有做到合理的接地气的预估。我在前几个月整理流程数据和问题的时候也时刻在问自己：外企的流程，关键节点？哪些适用于眼前？哪些华而不实或者叫“重要但不紧急”的可以稍后再做?
但是不管怎么精简，最最基础的工作还是必须有人要做的？不指望他们都能作对，但是至少能听明白我说话吧。
一开始我还信心满满，我对采购团队从头教起：什么需求交付时间，订单交付时间，预计交付时间...本来我是想着教会了之后让他们统计按时交付率，我就可以每天看看报表解决一下紧急问题就够了。
但是两个月之后...我放弃了，我改成了每天200遍的嘱咐陈娟和她的团队：“记住了啊！！！第一列填计划员给你们的“发货时间”，这个东西就叫计划需求交付时间...算了算了算我没说，你们就填好了，别填错了啊！！！”
“第二列，填供应商给你们回复哪天能生产完的时间！！这列的意思是你们采购和供应商确认的合理交付时间...什么？供应商不回复？算了算了，你们就把第一列时间，照抄到订单上，然后填到第二列，好不？”
“为什么要填两个日期？明知道一样还填？你们TMD什么时候听懂了，什么时候就知道这俩日期其实不一样了！！”
还有关于预算和付款，什么暂估应付，到期未付...本来我是想把这些也理清楚以后好每个月找领导和财务汇报协调预算的，但是后来也崩溃了，每天就是无语的和他们喊：“供应商交货了就要预计应付！不要等他们开了发票才预计！和之前似的半年不给人家做入库不让开发票，就一辈子不用给人家钱吗？开完发票后要做付款申请交财务，然后让财务去做预付统计！不要把发票藏在自己手里！“
“什么？财务又不收发票，他大爷...”
....
在这种情况下需要考虑的问题有两个：
1，你还能像外企那样各组主管给你做的妥妥当当，你只要汇总整理问题后向上汇报交差就万事大吉；
2，好好想想到底怎么才是适合公司现状的专业能力？而且你能把下属教会么？
答案是都不能。
但是无论怎么样，我必须要向我的领导表现出我的专业强项...同时掩盖我部门内部的各种漏洞和人员能力不足的问题，这才能让领导觉得我牛b啊，否则我怎么混？
然后我就碰到一个让我特别挠头的问题：我的领导也不懂，我说啥他都听不懂，咋办？
我并没有事后诸葛亮，并没有借着所谓回忆录的由头诋毁别人，只是凭我的感觉去猜怎么让我的领导满意吧？
我当时的选择是这样的，我也不知道对不对...一个报价分析的例子。
比如当时的加工业务定价。
从传统做法也比较明确：
1，做一个规范的报价单，附图附技术标准预估采购额，从原料，工艺，尾料，管理费等让供应商按格式填，如果需要的话也可以提前把供应商叫来做技术沟通明确细节；
2，比价，根据差异做分析；
3，谈账期付款条款等...完工。
但是我们公司就遇到两个问题：从采购员这边就会发一个询价单“多少钱一件”，完事...所有部门审批也都是这个依据。我要是真写个什么明细分析...供应商会不会填不知道，就财务审批这一项就能把我折腾死。
比如我就写xx零件三家报价，100，105，110，取最低价100块钱那个签合同，一切顺利。我要是写供应商报价：成本50，加工费40，管理费10%...就捅马蜂窝了，一帮人会揪这问你为什么管理费是10%？为什么不是9？
另一个问题是各个子公司的老总都有自己的小工厂，我把报价都做明确了，人家怎么挣钱？
所以最合理的办法，一定是让子公司老总们的工厂（名义上是不沾边的供应商）先报价，然后我99%赞同，同时提出1%的修改意见...他们的利益反推我的专业性。
直白点。
当时有一类加工费是3500一吨，瞪眼谁都能看出来市场价是2000一吨，所以前任期间半年了比价都没批下来，导致大批已经发货的项目采购订单无法和供应商付款，咋办？
我让那些特定供应商先重新报价，有人报4000，有人报4500。接着我让他们写说明，收回来的理由很奇葩，包括：20个工人每天能干5吨，产值2万；15个工人的人均日工资500共1万；辅材费0.5万；利润0.5万...
下一步我先找子公司总闲聊，心照不宣的不知道这几家供应商和他的关系，感叹一下挣钱不易，开工厂不容易；再吐槽一下公司压款付商业汇票害死人...最后同仇敌忾的说：其实现在定价3500真的不合理，供应商挣不到钱...应该3800？谈话很愉快的结束了，我知道他会去其他领导那里吹风。
接下来我再找到我领导，指出几个明显的错误，比如利润25%不合理，应该是15%；但是由于我们公司经常压款半年，到期了还给人家汇票，所以10%应该是人家损失的金融成本...等等。
最后，所有人都一致的决定了3800合理；而且都说我分析的特别好...
看着领导对我满意的笑容，我想：这就是我应该学到和提高的吧？至少在外企我肯定不会这么干。
其实现在回想起来我也不知道说啥，我心里矛盾，但是为了自保又不得不这么做。
嗯...归根到底一个结论似乎是：你必须要让你的领导觉得你貌似很专业...
三，体。
前面把“劳”这项的定义写成是勤勤恳恳任劳任怨鞠躬尽瘁，所谓“体”这项我更想归类于“职业能力和专业能力”。
就像是体育好不特指是身体好，体育技巧更要好。
这个确实挺难，没有名师教导，凭自己真是学不会...我在民企时间越长，对当年外企的职业培训的感恩和感慨就越多。
关于什么专业能力专业知识我不想再吐槽什么民企员工能力差...只是客观的说我当时确实是没有做到合理的接地气的预估。我在前几个月整理流程数据和问题的时候也时刻在问自己：外企的流程，关键节点？哪些适用于眼前？哪些华而不实或者叫“重要但不紧急”的可以稍后再做?
但是不管怎么精简，最最基础的工作还是必须有人要做的？不指望他们都能作对，但是至少能听明白我说话吧。
一开始我还信心满满，我对采购团队从头教起：什么需求交付时间，订单交付时间，预计交付时间...本来我是想着教会了之后让他们统计按时交付率，我就可以每天看看报表解决一下紧急问题就够了。
但是两个月之后...我放弃了，我改成了每天200遍的嘱咐陈娟和她的团队：“记住了啊！！！第一列填计划员给你们的“发货时间”，这个东西就叫计划需求交付时间...算了算了算我没说，你们就填好了，别填错了啊！！！”
“第二列，填供应商给你们回复哪天能生产完的时间！！这列的意思是你们采购和供应商确认的合理交付时间...什么？供应商不回复？算了算了，你们就把第一列时间，照抄到订单上，然后填到第二列，好不？”
“为什么要填两个日期？明知道一样还填？你们TMD什么时候听懂了，什么时候就知道这俩日期其实不一样了！！”
还有关于预算和付款，什么暂估应付，到期未付...本来我是想把这些也理清楚以后好每个月找领导和财务汇报协调预算的，但是后来也崩溃了，每天就是无语的和他们喊：“供应商交货了就要预计应付！不要等他们开了发票才预计！和之前似的半年不给人家做入库不让开发票，就一辈子不用给人家钱吗？开完发票后要做付款申请交财务，然后让财务去做预付统计！不要把发票藏在自己手里！“
“什么？财务又不收发票，他大爷...”
....
在这种情况下需要考虑的问题有两个：
1，你还能像外企那样各组主管给你做的妥妥当当，你只要汇总整理问题后向上汇报交差就万事大吉；
2，好好想想到底怎么才是适合公司现状的专业能力？而且你能把下属教会么？
答案是都不能。
但是无论怎么样，我必须要向我的领导表现出我的专业强项...同时掩盖我部门内部的各种漏洞和人员能力不足的问题，这才能让领导觉得我牛b啊，否则我怎么混？
然后我就碰到一个让我特别挠头的问题：我的领导也不懂，我说啥他都听不懂，咋办？
我并没有事后诸葛亮，并没有借着所谓回忆录的由头诋毁别人，只是凭我的感觉去猜怎么让我的领导满意吧？
我当时的选择是这样的，我也不知道对不对...一个报价分析的例子。
比如当时的加工业务定价。
从传统做法也比较明确：
1，做一个规范的报价单，附图附技术标准预估采购额，从原料，工艺，尾料，管理费等让供应商按格式填，如果需要的话也可以提前把供应商叫来做技术沟通明确细节；
2，比价，根据差异做分析；
3，谈账期付款条款等...完工。
但是我们公司就遇到两个问题：从采购员这边就会发一个询价单“多少钱一件”，完事...所有部门审批也都是这个依据。我要是真写个什么明细分析...供应商会不会填不知道，就财务审批这一项就能把我折腾死。
比如我就写xx零件三家报价，100，105，110，取最低价100块钱那个签合同，一切顺利。我要是写供应商报价：成本50，加工费40，管理费10%...就捅马蜂窝了，一帮人会揪这问你为什么管理费是10%？为什么不是9？
另一个问题是各个子公司的老总都有自己的小工厂，我把报价都做明确了，人家怎么挣钱？
所以最合理的办法，一定是让子公司老总们的工厂（名义上是不沾边的供应商）先报价，然后我99%赞同，同时提出1%的修改意见...他们的利益反推我的专业性。
直白点。
当时有一类加工费是3500一吨，瞪眼谁都能看出来市场价是2000一吨，所以前任期间半年了比价都没批下来，导致大批已经发货的项目采购订单无法和供应商付款，咋办？
我让那些特定供应商先重新报价，有人报4000，有人报4500。接着我让他们写说明，收回来的理由很奇葩，包括：20个工人每天能干5吨，产值2万；15个工人的人均日工资500共1万；辅材费0.5万；利润0.5万...
下一步我先找子公司总闲聊，心照不宣的不知道这几家供应商和他的关系，感叹一下挣钱不易，开工厂不容易；再吐槽一下公司压款付商业汇票害死人...最后同仇敌忾的说：其实现在定价3500真的不合理，供应商挣不到钱...应该3800？谈话很愉快的结束了，我知道他会去其他领导那里吹风。
接下来我再找到我领导，指出几个明显的错误，比如利润25%不合理，应该是15%；但是由于我们公司经常压款半年，到期了还给人家汇票，所以10%应该是人家损失的金融成本...等等。
最后，所有人都一致的决定了3800合理；而且都说我分析的特别好...
看着领导对我满意的笑容，我想：这就是我应该学到和提高的吧？至少在外企我肯定不会这么干。
其实现在回想起来我也不知道说啥，我心里矛盾，但是为了自保又不得不这么做。
嗯...归根到底一个结论似乎是：你必须要让你的领导觉得你貌似很专业...
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