分析问题的起因
如果下属报告说：退货率高于3%……你能分析出这个问题的起因吗？这是一个系统性的问题，问题的起因有很多，设计问题，采购质量问题，生产问题，品质检验问题，仪器问题，客户使用问题，都可能导致退货率高于3%。
管理者应该如何分析问题的起因呢？我们可以借用这三种常见的分析方法分析问题的起因：经验法，分析法，对比法。
经验法是根据以往的经验，对可能的原因做出判断。优点：速度快。容易找到问题表明的原因。缺点：受制于经验，不容易找到深层次和多因素的原因。因为简单，所以大部分人习惯用经验法判断的方法。对一些紧急的问题，没有时间分析原因，或者难以收集信息的问题，只能够采用经验方法，这就是有经验管理者的价值。
分析法是将可能的成因一一列出，逐一分析。优点：这是一种将经验变成标准流程的方式，容易掌控，不容易遗漏原因，在大多数情况下十分有效。缺点：略显僵化，耗时，容易陷入务虚的陷阱，对标准原因以外的原因容易忽略并容易过早下结论。运用分析法来分析产品品质问题时，从人-机-料-法-环每一个方面对问题的影响进行逐一详细分析，在分析业务员业绩欠佳时，会逐一分析勤奋度、产品知识、沟通能力、销售技巧、公司支持等方面的影响。
对比法是将4WH进行逐一分析，发现引起变化的差异，通过对比发现问题的真正原因。优点：直指问题的根源，速度快。客观公正。缺点：需要较高的分析技巧。有一个小技巧可以用对比法深度分析确认用其他方法猜测的原因。如果管理者认为某位采购员负责的货期延误严重是因为缺乏责任心，就一定会出现这样的情况，这位采购员的货期延误是最严重，而且不分品种，不分供应商。如果管理者认为某员工最近工作效率低下是因为最近身体不适，那么，在他身体好的时候，效率应该很高，这就是用对比法去确认猜测。
分析问题起因容易犯的错误。你是不是经常以经验为依据解决问题？是否习惯直接做出解决决策？是否习惯看小问题忽略大问题？
错误1，根据以往的经验，直接作出判断。如上级会猜想问题原因：以前Helen因为跟催不及时，导致一个供应商货期延误，这次又出现延误，一定又是跟催不力。可是实际上是供应商最近接到了另一个大订单，导致我司的订单无法按时完成。
错误2，没有查明原因，就直接采取措施。如：生产部最近总是不能够按时交货，你们需要加班。实际上不能够按时交货的原因是物料供应问题。
错误3，多因素问题，仅仅找简单和影响小的原因，未能全面分析问题。如；Eric业绩不好，就是因为他不勤奋。勤奋固然是影响业绩关键原因之一，但经验、技巧、产品知识、公司的策略、公司市场部的支持等等，都会影响Eric的业绩。因此，对于多因素的问题要综合分析。
错误4，一些问题，还需要找原因的原因。如，Eric负责的物料，6月份货期延误问题最为严重。可Eric会争辩说：6月份项目太多，临时性的任务多，忙不过来，结果忘记下单了……6月项目太多，临时性的任务多，忙不过来，这个是由于吗？显然不是，原因的原因是Eric工作条理性差，计划性差。在分析问题的起因时要避免陷入这些错误。
结合解决问题流程1中案例，我们分析这个问题的起因。我们从这些方面进行分析，首先，个责任人对事项执行不力，对重要不紧急事项重视不够，处理力度不到位。其次，计划部的需求计划在采购员回复的情况下，没有一推到底，在遇到困难时没有像办法去落实或完成它，而且也重视不够，导致将此事完全忘记。再次，当事采购员对计划部所需物料的紧急度关注不够，分不清重要事项和非重要事项，最为严重的是对自己本该完成的职责没有履行下去，导致完全脱节，最终事情无法弥补。最后，部门内已定的操作流程执行混乱，形成无章无度的忙乱状态，即头痛医头，脚痛医脚，最后只感觉到自己很忙，但效率不高。
分析问题的起因需要一层层地剥开，透过表面现象，表面原因，挖到深层原因，乃至根本原因。例如，货期延缓80%是Hebe的原因，这只是表面现象，而工作量增加，常忘记按时下单，跟催不力，效率低只是表面原因。如果再进一步挖掘，就会发现深层原因有两个，1是因为公司采购政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，导致难以按时采购。2是Hebe的专业知识、经验、责任心和进取心都没达到公司的要求。如果只是停留在表面原因，就会认为是采购任务增加了，然后简单地将她的部分工作交给别人，或者向公司申请增加人员，这样就会陷入因果链循环。因果链循环是指我们可以无休止地分析原因的原因，也可以无休止的预测结果的结果。
那么，我们何时停止分析和预测，基本原则是，问题的成因要分析到自己可以施加影响的层面。举个例子，员工办事效率低是因为能力不够，能力不够的原因是培训不足，培训不足的原因是没有培训制度，没有培训制度的原因的人事部没有规定，人事部没有规定是公司没有要求。在这个问题原因分析中，你能够做到的是在：培训不足这个环节，能够做到的只能是，1、教他一些提高效率的方法。2、培训提高他的能力。
分析问题的起因要遵守这两点要求：1、无论是凭经验，还是逻辑，原因都必须能够解释结果。2、无论用什么方法寻找到原因，都必须经过仔细的分析检验。当我们对问题有一个清晰的认识之后，下一步，就可以拟定解决方案了。
管理者应该如何分析问题的起因呢？我们可以借用这三种常见的分析方法分析问题的起因：经验法，分析法，对比法。
经验法是根据以往的经验，对可能的原因做出判断。优点：速度快。容易找到问题表明的原因。缺点：受制于经验，不容易找到深层次和多因素的原因。因为简单，所以大部分人习惯用经验法判断的方法。对一些紧急的问题，没有时间分析原因，或者难以收集信息的问题，只能够采用经验方法，这就是有经验管理者的价值。
分析法是将可能的成因一一列出，逐一分析。优点：这是一种将经验变成标准流程的方式，容易掌控，不容易遗漏原因，在大多数情况下十分有效。缺点：略显僵化，耗时，容易陷入务虚的陷阱，对标准原因以外的原因容易忽略并容易过早下结论。运用分析法来分析产品品质问题时，从人-机-料-法-环每一个方面对问题的影响进行逐一详细分析，在分析业务员业绩欠佳时，会逐一分析勤奋度、产品知识、沟通能力、销售技巧、公司支持等方面的影响。
对比法是将4WH进行逐一分析，发现引起变化的差异，通过对比发现问题的真正原因。优点：直指问题的根源，速度快。客观公正。缺点：需要较高的分析技巧。有一个小技巧可以用对比法深度分析确认用其他方法猜测的原因。如果管理者认为某位采购员负责的货期延误严重是因为缺乏责任心，就一定会出现这样的情况，这位采购员的货期延误是最严重，而且不分品种，不分供应商。如果管理者认为某员工最近工作效率低下是因为最近身体不适，那么，在他身体好的时候，效率应该很高，这就是用对比法去确认猜测。
分析问题起因容易犯的错误。你是不是经常以经验为依据解决问题？是否习惯直接做出解决决策？是否习惯看小问题忽略大问题？
错误1，根据以往的经验，直接作出判断。如上级会猜想问题原因：以前Helen因为跟催不及时，导致一个供应商货期延误，这次又出现延误，一定又是跟催不力。可是实际上是供应商最近接到了另一个大订单，导致我司的订单无法按时完成。
错误2，没有查明原因，就直接采取措施。如：生产部最近总是不能够按时交货，你们需要加班。实际上不能够按时交货的原因是物料供应问题。
错误3，多因素问题，仅仅找简单和影响小的原因，未能全面分析问题。如；Eric业绩不好，就是因为他不勤奋。勤奋固然是影响业绩关键原因之一，但经验、技巧、产品知识、公司的策略、公司市场部的支持等等，都会影响Eric的业绩。因此，对于多因素的问题要综合分析。
错误4，一些问题，还需要找原因的原因。如，Eric负责的物料，6月份货期延误问题最为严重。可Eric会争辩说：6月份项目太多，临时性的任务多，忙不过来，结果忘记下单了……6月项目太多，临时性的任务多，忙不过来，这个是由于吗？显然不是，原因的原因是Eric工作条理性差，计划性差。在分析问题的起因时要避免陷入这些错误。
结合解决问题流程1中案例，我们分析这个问题的起因。我们从这些方面进行分析，首先，个责任人对事项执行不力，对重要不紧急事项重视不够，处理力度不到位。其次，计划部的需求计划在采购员回复的情况下，没有一推到底，在遇到困难时没有像办法去落实或完成它，而且也重视不够，导致将此事完全忘记。再次，当事采购员对计划部所需物料的紧急度关注不够，分不清重要事项和非重要事项，最为严重的是对自己本该完成的职责没有履行下去，导致完全脱节，最终事情无法弥补。最后，部门内已定的操作流程执行混乱，形成无章无度的忙乱状态，即头痛医头，脚痛医脚，最后只感觉到自己很忙，但效率不高。
分析问题的起因需要一层层地剥开，透过表面现象，表面原因，挖到深层原因，乃至根本原因。例如，货期延缓80%是Hebe的原因，这只是表面现象，而工作量增加，常忘记按时下单，跟催不力，效率低只是表面原因。如果再进一步挖掘，就会发现深层原因有两个，1是因为公司采购政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，导致难以按时采购。2是Hebe的专业知识、经验、责任心和进取心都没达到公司的要求。如果只是停留在表面原因，就会认为是采购任务增加了，然后简单地将她的部分工作交给别人，或者向公司申请增加人员，这样就会陷入因果链循环。因果链循环是指我们可以无休止地分析原因的原因，也可以无休止的预测结果的结果。
那么，我们何时停止分析和预测，基本原则是，问题的成因要分析到自己可以施加影响的层面。举个例子，员工办事效率低是因为能力不够，能力不够的原因是培训不足，培训不足的原因是没有培训制度，没有培训制度的原因的人事部没有规定，人事部没有规定是公司没有要求。在这个问题原因分析中，你能够做到的是在：培训不足这个环节，能够做到的只能是，1、教他一些提高效率的方法。2、培训提高他的能力。
分析问题的起因要遵守这两点要求：1、无论是凭经验，还是逻辑，原因都必须能够解释结果。2、无论用什么方法寻找到原因，都必须经过仔细的分析检验。当我们对问题有一个清晰的认识之后，下一步，就可以拟定解决方案了。
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