用考核制度hold住下属

    刘邦没有文采，武不能打仗，最后却做了皇帝。他的竞争对手项羽是一个盖世英雄，但最后却落得个乌江自刎的下场。两只的不同境界在于刘邦会用人，会调动其他人的积极性。刘邦带兵打仗，攻城略地不如韩信，储运粮草，安抚百姓不如萧何，运筹帷幄，制胜千里之外不如张良。但是他知人善任，终于当上了皇帝。所以，光凭一己之力是很难壮大的，作为领导者，更应该考虑的是如何让下属取得更好的工作成绩，如何带领团队更加顺利地完成任务，这就需要借助目标管理。因此，如何为下属制定目标，做好目标管理是每一位管理者必须要解决的问题。

    看个案例，L公司的总经理埃里克最近常常跟人抱怨自己的下属办事不力，业绩上不去，自己夜以继日的辛勤工作却遭到BOSS的批评，后来单独采访了他的一些下属，得到了下面的答案：

    一个产品研发部的下属说，来到公司这半年，除了每周例会安排工作，我基本很少看到总经理，他从来不跟我们沟通。

    销售部的一个下属说，他总是责怪我们这里或者那里做的不好，在他的眼里，我们一无是处。

    人力资源的下属说，他总是喜欢包揽所有的工作，从来不给我机会，总是让我做简单重复的工作，那里根本得不到提升。

    这就是一个比较典型的管理者管理不力的案例。我们常说管理者是一个团队的核心和精神支柱，是通过他人的努力去实现目标，而不是事事都亲力亲为。

    埃里克也察觉到了自己的问题，于是就去咨询企业顾问，说：“那我该怎么办呢？”

    顾问：“你觉得你是一个合格的管理者吗？我们先来做个测验，请根据你的实际情况给自己打分，从一分到五分。”

    顾问拿出一分测试表格给埃里克打分。

    埃里克根据自己的情况在表上打钩，然后拿给顾问看，顾问说：“看来你的确不擅长管理你的团队。如果一个领导者什么都管，结果往往是什么事情都管不好。”

    埃里克：“那我该如何让下属取得更好的工作成绩，带领团队更加顺利地完成任务呢？”

    顾问：“你需要做好目标管理，为你的下属制定合理的工作目标。”

    埃里克：“那我具体该从哪些方面着手呢？”

    顾问：“我们先来看看如何设置合理的目标？”

    任何一个人，任何一个部门都应该有目标，没有目标就没有压力，没有动力，没有成就感。作为管理者，要为自己的部门制定一个具体的目标，例如销售额、市场占率这些很具体的东西，然后将这些目标分解到各个分公司、各个部门。那该如何为员工设定合理的工作目标呢？制定目标必须遵循smart原则，也就是具体性（specific）、可测量性（measurable）、可实现性（achievable）、相关性（relevant）和时限性（timebound）。

    所谓具体性是指目标必须明确具体，比如我们对员工说要“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，员工也无从着手。如果我们告诉员工，要减少客户投诉，将客户投诉率从现在的5%降低到1%，这样就是具体的、明确的目标。

    可测量性是指设定的目标必须要数字化，目标是否能达到应该有明确的显示，比方说，我们为所有的老员工安排进一步的管理培训，这里的进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，也就无法考察培训的结果。稍微改进一下，我们可以说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后有一个考核，85分以上的合格通过，低于85分的则培训效果不理想。

    可实现性是指目标在付出努力的情况下是能够实现的，避免设立过高的目标，比方说，为了提高工作效率，规定由原来的120人/天调整为240人/天，员工做不到，无法实现的目标也就没有意义了，如果调整为150人/天，在加快进度的情况下还能做到。

    相关性是指在工作目标的设定需要和岗位职责相关联，比方说，我们让一个前台去学习6ð管理统计，就不切实际，因为这个目标与提高前台工作水平这一目标相关度很低。如果我们让其学点英语以便于接电话时用得上，即学英语这一目标与提高前台服务质量这一目标直关联。

    时限性就是要求为目标设定一个时间期限，并在规定时间内完成。比方说，你要求员工尽快完成某项工作，由于没有明确的时间限定，他们可能会拖延工作。如果我们对他们说要在本月20号前完成项目计划书，这里就是一个确定的时间限制，也能进行有效地考核。

    所以，管理者在为员工制定目标时，要看看自己制定的目标是否遵循了这五个原则。

    为下属制定目标，当然是为例让他们更好地完成工作，如果下属完成得不好，领导者就应该对其进行批评指正，完成得好就予以表扬，让员工感觉到自己有奋斗目标，否则就会失去斗志，不知道工作的意义。那工作完成的怎么样，这就要求领导者对目标进行考核，否则目标的制度就失去了意义。