第十五章 战略研讨会节
7月1日是汇民集团值得永久纪念的日子，为何会选择这一天，在建党的日子里召开汇民集团战略研讨会，甚至邀请了新加坡著名经济学家莫泊，德国SAP软件专家杰克（在企业及服务器商业应用领域的世界领先的供应商），中国知名石油专家王树民，房产业内学者刘聪智，北大纵横、中投、长城等知名中咨机构专家参加会议，能源局领导、自治区经信委和市委及委办局的相关领导参加了战略研讨会首次会。这一切的一切，都是为了在加快推进国企改制步伐，汇民集团迎来了第二次结构调整大好时机，准备进入汽车服务和清洁能源产业新领域，科学做好“清洁能源、汽车服务、房产置业”三大产业的可研布局，为未来十年战略规划做科学充分的准备。
王国庆身穿媳妇为自己专门买的深黑色雅戈尔西服，配上深蓝素雅的巴宝莉领带，与同色西装一身富态状的姜永贵书记一起进入会堂大厅，两位身穿红旗袍的修身礼仪小姐迎接引导进入可容纳1000人的大会堂，寻找自己位座名牌，在主席台下右方阵第三排正中位置坐下，很显然，中间是能源板块参会人员，左边方阵应该是汽车板块产业人员，自己所在区域就是房产置业板块的列席参会代表，坐定位置后，与会礼宾已经双手奉上了一款黑色圣大高夫公文提包。打开文件夹，三天会议议程一目了然：“1日清洁能源开发战略规划研讨；2日汽车服务战略规划可研；3日上午房产置业板块十年规划论证。”看着议程罗列的专家报告、区市两级领导的讲话安排，此次会议规格之高是王国庆当十月厂主要领导一来从来未见过的，仅仅是一次民营集团的战略研讨会。姜永贵靠右边位置坐下后，摘掉扶正眼镜，四目环视四围，陆陆续续有进入会场落座的嘉宾，周围、后面多是熟人，都是这三年纷纷改制并入汇民国企的一二把手，近处够得着的握握手，太远的挥手示意，笑笑点头打一下招呼，王国庆也跟着与兄弟单位手足们一一报以友善礼数。
主席台上，安排坐席前后两排，前一排有13位领导专家之多，后排又坐13位高管学者，一个擦满鲜花的站式发言席显得庄重典雅，正座是汇民集团董事局主席江汇民的座位，齐国胜座次在第二排最右边坐席上，王国庆眼力很清，一直是2.5的眼睛，从来没有眼花过，此次也许也不会列外，可能这都是命运捉弄人吧，一切都已经安排就位，“戏”就会上演。
正在思索走神时，坐在右方阵第二排的前期部部长郭晓川转身伸手直接向王国庆打招呼，并与身旁姜永贵书记也握了握手问好，就落坐了。陆续一排房地产集团经营班子和外请专家学者陆续落座，会议时间快到了。
打开带来的热水杯，王国庆习惯性喝了几口热茶，没有动小桌子上已经沏好茶水杯和矿泉水，等待会议开始。姜永贵一直在扭头与第四排原制鞋总厂现任一个小区物业公司经理魏峰聊天，陆陆续续三大产业板块中高级管理干部陆续进入会场。
10:30时研讨会正式开始，各位领导、专家、机构嘉宾、集团党政高管、产业板块董事长及总经理悉数登场，在全体起立欢迎中及进场曲伴奏下汇民集团战略研讨会正式开幕。
介绍完台上来宾后，江汇民做了主旨讲话，新加坡著名经济学家莫泊代表智囊团专家学者致辞，市高官亲自进行了讲话后，特邀主持人做完陈述性说明及报告后，短暂休会，送走还要参加其他会议的主要区市两级领导后，研讨会正式进入了专家、学者和高管讨论阶段。
坐在主席台下的王国庆，与江汇民碰面的机会不多，很多情况下都是在与齐国胜总经理商谈十月厂被兼并多次后，达成初步意见后，才有机会面对面与集团董事局主席见面，给人的第一印象，精明干练，实在坚定，给人以亲近感，言语透析着智慧。此次以这种方式，听江汇民的讲话，有一种说不出来滋味，特别是刚才讲话中，明确讲到“是响应市委国企改革的号召，参与到国企改制之中”时，心有点凉飕飕的感觉，再加上市高官所讲的“大胆创新，因企制宜，一厂一策，分类指导，用三年时间完成对优势骨干企业规范的公司制改造，用五年左右时间使国有资本从一般竞争性行业逐步退出。”一个“退出”将十月厂改制想再回去，已经是万万不可能了。但是，汇民集团会如何支持和投入多大资金发展十月公司的机械制造哪？就要看，汇民未来十年整体规划，未来十年产业布局的发展方向了。这是王国庆急切想看清，想知道未来红十月的路会怎样走？再加上此次集体“能源、汽车、房产”三大产业与工业制造无关，机械制造业压根就不在整个集团未来产业战略规划之中，但无论如何先听完看看再说吧。
想到此刻时，著名经济学家莫泊已经开始进行企业战略规划的精彩演讲，私下听说他的此次演讲全部费用将近30万元，有许多官员和企业家都慕名而来，望着整个会场后面居然多出许多站着听演讲的人，王国庆也只能在不想了解的思绪中，一次又一次掌声中回顾着汇民集团的发展辉煌史。
“‘人活着，就要进步。’这是江汇民的原话，好强的他，1989年5月，拿着3000元转业费和40万元借款创办了边疆汇民企业集团的前身—汇民工贸有限责任公司。当时的汇民，既没有启动资金，又没有合适的项目。江汇民看到内地一个推土机厂在边疆的广告，他主动找上门去，以个体户的名义要替这个厂卖推土机。‘卖一台给我1%的手续费；卖不掉分文不取。’于是江汇民走遍了边疆，每次出门20多天，睡9毛钱一晚的大通铺。结果10个月走了十多万公里，卖出了103台。这是厂家在边疆10年的销售量。看着这个年轻人拿回的订单，厂方的人惊呆了，他们主动提出把原定1%的佣金提到2%。同时拿出10台推土机和装载机让他代销。这就意味着有200万元可供他操纵了。待资金稍有积累后，28岁的江汇民又瞅准了饮食业。一家以经营粤菜为主的“广东酒家“因管理不善，老板负债逃之夭夭。孙广信知道后，经过市场分析，以67万元盘下了在这家倒闭的“广东酒家“后，他独辟蹊径，办起了市第一家海鲜餐馆。没想到‘广东酒店’经营才4个月就亏损了17万元。每天，他一桌一桌征求顾客对饭菜的意见，对于常客，他总是亲自赠送一道精美的菜肴。经过半年的苦心经营，广东酒店’收回了全部投资。并接连开办了凯旋门娱乐城、迪斯尼乐园、香港美食城等餐饮娱乐实体，一连串搞出了边疆餐饮业的许多第一。作为有心人，江汇民把这个酒家变成了交流商业信息的中心。”
“从食客中觅到商机，江汇民说：‘当时有人花5000元请一桌。我分析，花这么多钱请客的，起码要赚5万元。请客的，吃饭的，到底是些什么人？’江汇民敏锐地从食客那里捕捉到了石油设备贸易的商机。那时边疆塔里木盆地刚刚发现大油田，每年国家在大油田的建设上都是上百个亿的投入。仅1992年，他们17个人的公司进口成交8700万美元，占当年边疆进出口贸易额的1/6。”
“投身房地产，31岁时，江汇民投身房地产，盖出了当时最高的写字楼‘汇民大厦’。那是1993年初，他刚步入地产界。当时，四川的南德，还有沈阳的飞龙，在媒体中知名度很高，据说规模和效益都还不错，江汇民认为自己应当去学习。
江汇民在沈阳飞龙应聘的是行政部长，在南德应聘的是办公厅主任，江汇民说，他到这两家企业当中，更多的是带着学习的目的。应聘成功后，在这两个企业各打了7天工，就离开了。因为他认为自己该了解的都了解了。回到边疆，他在公司班子会上放言：‘用不了5年，我们会超过他们。’现在，每5套商品房中就有3套是由他的汇民公司开发。而他自己财富的5成来自房地产。汇民的多名中层个个都是百万以上的富翁，乃至上千万，还有上亿的富翁。
参加过1979年的对越自卫反击战的江汇民，第一桶金来自于80年代后期各种娱乐投资，之后又曾与前苏联有过石油设备的贸易。20世纪90年代，汇民集团借助房地产业迅速发展的契机不断壮大，先后进入石料业和房地产开发，并很快占领了当地市场。”
“汇民集团创建于1989年，经过近12年艰苦奋斗，历经两次创业，形成了“房产置业、石材开发、工贸一体化”等产业并进的发展格局，成为我国西部综合实力最强的民营企业。2000年5月26日，汇民实业股份公司在上海证券交易所上市（证券代码：600256），成为集团旗下首个上市公司。汇民置业经过多年发展，成为西北地区规模最大的房地产开发企业。”
厉害，厉害，入情入礼，有理有据，在经济学家上知天文、下知地理，理论加实践，故事加推理，将国内外经济发展趋势，将企业经营管理之道，市场变幻产业未来行情，都细润有声进行梳理，一个上午就在研讨开幕式精彩演讲中算是暂告一段落。
午饭便当，以西式快餐方式，集团承包整个星级宾馆餐厅和周围部分酒店，让所有与会代表享受到最充分的交流沟通。午休茶歇的片刻，就进入了最为繁忙也是此次最为核心的战略研讨，汇民集团清洁能源开发未来十年战略规划剖析解读。
下午3:00时，北大纵横首席经济学家孙雯正式详解作《汇民集团清洁能源开发未来十年战略规划》的可研报告。
“汇民集团创建于1989年，经过近12年艰苦奋斗，历经艰辛创业，形成了“房产置业、石材开发、工贸一体化”等产业并进的发展格局，2000年汇民股份上市，成为我国西部综合实力最强的民营企业。面临新机遇、新挑战，集团需要进行二次结构性整体战略大调整。”
“经过科学调研，集团初步确立了重点发展‘清洁能源、汽车服务、房产置业’三大主导产业的战略构想，提出了10年内进入世界500强的宏伟总目标。这就要求汇民，抓住机遇，不辱使命，不负众望，秉持‘产业报国、实业兴疆’的企业使命，传承‘凝心聚力、创造价值’的企业精神，践行‘认真、用心、激情、信念、决心’的汇民核心价值观，牢固树立和贯彻‘质量、创新、安全、绿色、协调’的发展理念，以全面提升发展质量为第一要务，以人才保障为第一支撑，以创新驱动为第一动力，紧紧依托核心竞争优势，科学谋划产业布局，不断优化经营结构，培育发展新动能，助推产业转型升级，再一次唤起全体汇民人艰苦奋斗、拼搏进取的激情，开启集团再创业发展新征程，为建设百年汇民筑牢根基，为实现边疆社会稳定和安居乐业，实现中华伟大复兴贡献汇民人的全部智慧和力量。”
“作为汇民集团主要核心产业，主导能源板块的发展战略为：以边疆区域资源优势为契机，贯彻落实‘两种资源，两个市场’（国内国际两个市场，国内资源和国外资源两种资源）和‘走出去’战略，稳抓上游，不断获取境内外煤炭、天然气和石油资源。瞄准国际石油、天然气同行业先进水平，在能源开发领域，全力打造上下游一体化的能源产业链，形成面向市场，以能源物流为支撑，以LNG清洁燃料生产销售、石油天然气资源勘探开发、煤炭资源开发、煤化工产业为主营业务的综合能源开发集团。在未来十年，要充分利用‘国际、国内两种资源，产品、资本两个市场’形成的优势，坚持以提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展为使命，以保障国家能源安全，造福边疆为己任，全力以赴发展能源产业，全面履行经济、社会和环境三大责任，力争成为中国最具成长力的国际能源公司。这就是整体清洁能源的战略规划总方针。”
“为此，我们理出汇民集团的愿景、使命和价值观及新发展观。愿景：做强三大产业，弘扬汇民文化，跻身世界500强！使命：提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展！核心价值观：以人为本，求真务实，创新发展！发展观：三大产业协同、内涵式增长与资源获取平衡发展！”
“以清洁能源为主导，煤、油、气三大板块整体联动，打通上中下游产业链。一是石油勘探开发，以中亚能源开发为契机，进行哈萨克斋桑油气田、南伊玛谢夫油气田合作开发尝试，实现国外石油（预计12亿吨）和天燃气（2000亿方）资源储备；二是煤炭综合开发板块，以FY县喀姆斯特区域，哈密YW县淖毛湖矿区开发煤炭资源（预计40亿吨），延伸建设百万吨级年产120万吨甲醇/80万吨二甲醚、4.9亿方液化天然气项目；三是液化天然气板块，全面展开LNG天然气液化、储运、销售业务。逐步建成鄯善、哈密、吉木乃三个LNG生产基地，设计总规模达到15亿方/年。所生产的LNG通过公路运输，销往全国约46个城市，填补了‘西气东输’和主干管网以外的广阔地域，弥补了管输气的不足。”
“首先，清洁能源开发市场与战略环境分析。我们借助SWOT分析方法、行业生命周期、五力模型、麦肯锡三层面分析和价值链等理论对清洁能源产业进行战略分析。同时运用经验总结法。
运用麦肯锡三层面理论，对汇民天然气业务规划，第一层面是天然气液化生产核心业务；第二层面是即将涌现增长动力的业务，即车用加气站和城市燃气等运营业务；第三层面是处于探索阶段的未来终端市场业务，即船用加气站、天然气分布式能源、LNG工程机械等新业务。
根据行业生命周期理论，幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。通过市场增长率、需求增长率、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革等指标对比判断，我国的LNG市场总体处于高速发展阶段，特别是车用、船用等LNG需求快速发展，根据瑞银证券预测，中国LNG未来总需求量可达到255亿。天然气行业有关技术日趋成熟，非常规天然气开采应用还有一定的发展空间；整个产业链进入壁垒逐渐提高，中小型液化厂的生存空间已然不大；产业竞争态势愈发激烈，下游市场运营权成为主要竞争市场。这些特点表明LNG行业正处于成长期的后期，并逐渐向成熟期转变，呈现“高投入快发展”的特点。
根据清洁能源五力竞争模型分析，进入LNG供应商有着优势讨价还价能力，新拓公司作为潜在竞争对手，需要认真加以对待。汇民公司必须在整个价值链的综合竞争力下足功夫，在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合优势，构造动态过程的价值链。特别是积累包括技术、设备、管理、营销等方面知识，形成内部资源同外部环境匹配，资源、能力和战略三者的有机融合，着力构成企业的汇民集团战略能力。
立足与取得的行业垄断优势某些特定关键环节，抓住了关键环节就控制了整个价值链。从汇民能源公司看，作为能源开发行业，这种战略环节是以高新技术深加工为轴、以抢占终端消费大市场为营销潜力发展方向，抢占能源科技大开发市场先机，抢占获取独有海外资源要素，立足持续性差异化竞争优势，形成系统化的综合能力，确保持久的生命力。全力发展LNG/L-CNG/煤化工科技产业连，在营销和技术竞争领域处在一流水平。
把握清洁能源产业发展新动向。中国的煤炭资源可以再开采126年，天然气可以再开采59年、而石油只能再开采25年。为保证国家石油能源战略安全，国家发改委已经制定出台了大力支持发展煤化工的产业政策，将煤基替代能源的产业规划设定在8000万到1亿吨原油当量水平，鼓励发展以煤炭和天然气为核心的新型清洁替代能源产业，以降低对石油煤炭天然气能传统能源的依赖性。
按照战略制定和战略实施的过程。确定企业的使命和目标：挺进世界500强，做大做强能源产业。需求侧管理、“保基础但进行总量控制”，建立控制能源消费总量的倒逼机制。增加天然气供应、培育天然气市场列入阶段重点任务。鼓励民用、车船用和分布式能源等。
战略调整趋向：鼓励民资进入：鼓励民资参与石油天然气建设。非常规天然气开发和利用、液化天然气生产、储运是热点。气价改革市场化：国产陆气、进口管道气价格调整为门站环节，最高上限价格管理，净回值法确定；页岩气、煤层气、煤制气、LNG气源价放开，居民生活用气阶梯价改。新型城镇化加快：常住人口城镇化率60%，户籍人口城镇化率45%。促城镇燃气建设快速发展，液化天然气将更适合城镇化的发展，迎来新发展机遇。推进西部大开发：“在全国区域发展总体战略中优先推进西部大开发”“边疆燃气化工程”，全疆县市全覆盖，干线管网较近镇80%燃气化。加大环保力度：全国空气质量总体改善，重污染天气较大幅度减少。系统完整生态文明制度体系。促进能源结构调整，常规能源下调、清洁能源提升。
综合所述，一是煤质天然气工程为煤炭洁净高效生产系统，是煤炭综合利用，提高附加值的最有效最经济的途径，符合国家的产业政策，能源和环境保护政策。二是以煤为原料生产甲醇、二甲醚和液化甲烷（LNG），二甲醚替代液化石油气，具有广阔市场，产品成本具有较强的竞争力。三是在边疆所选厂址条件较优越，交通运输方便，公用工程供应完全满足要求，原料供应可靠，运输距离较短。四是技术经济分析表明，项目经济效益较好，项目全投资内部收益率（所得税后）为15.86%，盈亏平衡点为37.86%左右，经济分析说明清洁能源大开发有较强的抗风险能力。”王国庆听完后直接拍手鼓掌，表示精彩。
“第二，汇民清洁能源整体战略规划，就是致力于成为中国最具成长力的清洁能源公众公司，最具有影响力的天然气运营商。
根据天然气板块的发展历史、现状和未来发展趋势，建议的天然气板块定位为天然气综合运营商，即—成为以液化天然气为主营业务，立足西部，面向全国，提供上中下游全产业链服务的优质燃气运营商。建议清洁能源天然气板块的总体发展战略为：以气源生产销售为根基，以终端市场运营为核心，实行天然气全产业链的一体化、专业化经营。
多种方式完善气源网络。目前我国液化天然气行业还处于快速发展时期，液化生产在产业链中的地位正在降低，且随着产能倍增，竞争加剧，纯粹的液化生产业务已经没有战略意义。但对于汇民能源来说，要立足在液化天然气生产方面具备自有气源、生产技术和管理经验优势，发展LNG工厂很强的竞争能力和盈利能力，不仅能够为天然气板块发展提供现金流支持，更重要的是，能够为运营业务提供气源保障和竞争优势，即发展液化生产的核心目的是服务运营业务。具体措施包括建议新建鄯善、吉木乃、哈密煤化工液化厂作为天然气板块发展的基础，在注重生产运营效率的同时，应结合市场状况，发挥长期积累的技术优势，提高弹性生产能力，从‘以产定销’向‘以销定产’转变；借助NG分销转运站工程、各地LNG转运基地项目兴起的建设，通过贸易方式解决气源问题；利用国家鼓励社会资本开发能源政策，积极争取建设新的资源，如页岩气、煤层气等非常规天然气项目。
LNG销售采取市场集中策略。随着液化技术的成熟和国家政策的放开，陆基液化工厂和海基接收站数量剧增，液化天然气已经从稀缺品过渡为一般性产品。在竞争日趋激烈的背景下，LNG销售半径越来越明显，受到运输半径的限制，市场策略需从追求全面的市场占有率转变为追求局部的市场集中。
加大运营业务投资开发力度。运营业务由于直接接触终端消费者，掌握着销售渠道，产业链地位迅速提升，已经成了产业链竞争获胜的关键，因此，终端运营业务应定位为天然气板块战略的核心，作为天然气板块的另一重要业务支柱。具体来看，交通用气市场已经培育起来，正爆炸式发展，投资机遇机不可失；随着城镇化建设，小城镇燃气运营市场空间广阔，尤其适合LNG供气业务的发展；城市管道燃气项目在获得特许经营权后形成自然垄断，收益稳定，对提升汇民作为天然气运营商的地位非常关键，虽然市场格局已经趋于稳定，仍应积极关注潜在的整合机会。
物流环节逐渐增加第三方运输比例。LNG物流业务主要依赖于大型的LNG供应商或者消费方，只是连接上下游的运输工具，产业链地位较低，盈利有限。随着煤化工的投产运营，更多终端市场的建设运营，基地的建成，物流工作的联络点就从上百个增加至上千个，物流任务将更加繁重、复杂，需要更灵活的调度运输力量，鉴于天然气第三方物流公司目前已经发展壮大，借助第三方物流公司将是更方便、更经济的选择，建议仅保留少量自有应急运输力量。就近供应是大势所趋。整体销售策略应是重点开发气源地（鄯善、哈密、吉木乃、内地西北等）周边区域市场客户，提供市场集中度，战略性放弃距离遥远的工业用户、城市调峰等运营特征较弱的市场。
清洁能源产业战略目标细化到每年，按照年度进度进行推进，天然气下游行业的重点细分行业主要包括城镇燃气业务、车用天然气业务、工业用气业务及船舶、工程机械用气等其他新业务。
城镇燃气业务突破口。一方面随着城镇化的推进，城镇民用燃气业务的发展将面临新的机会。二方面城市煤气改天然气，可预见未来人工煤气、液化石油气改天然气业务将成为业务发展突破口之一。三方面城镇分布式供气。在中小城镇可采用国际通常的发展模式：即推广和使用LNG，以LNG气化站为气源供居民使用，此外还可用于商业，事业单位的生活以及用户的采暖等。预计用气家庭数2亿户，居民用气量可达330亿方。城镇燃气中，城市调峰业务的市场空间仍然较大。
参考了资金来源的构成、投资的机会成本、项目风险以及通货膨胀率等因素，认为城市燃气行业的基准收益率介于8％-10%之间。
建议一方面可通过寻找城市郊县或县乡等未覆盖的市场，通过分布式LNG供气等方式，作为管道天然气的补充，开拓城市燃气业务；另一方面收购现有小规模地方城市燃气公司来开展该项业务。
车用天然气业务，综合考虑，LNG具有CNG无法比拟的优势，车用LNG正逐渐成为汽车新能源需求的一种主要能源。因此，建议在车用LNG业务。未来该市场将有趋势向垄断竞争型阶段过渡，建议在寡头竞争未完全形成之前，进一步占领市场，提高自身的市场份额，在未来的市场竞争中争取更大的话语权。
随着天然气应用的逐渐普遍化，各种与天然气相关的新型业务应运而生，例如天然气分布式能源、LNG工程机械以及LNG船舶等。
未来天然气分布式能源的应用领域主要包括以下四大类型：即以酒店、写字楼为代表的大型楼宇；以机场、火车站为代表的公共建筑；以大学、度假村为代表的独立社区以及以新城区建设为代表的新城区。另外，伴随着城镇化建设推进而产生的大量新城区、新城镇建设，为区域型天然气分布式能源发展提供机遇。另一重要机会，推动淘汰燃煤小锅炉，有力的政策为燃煤工业小锅炉改造提供巨大的市场空间。
LNG工程机械，我国工程机械正处在行业发展的十字路口上，对于天然气行业而言，LNG工程机械的发展，将会是一片新兴市场的开拓。
船舶用气目前在我国乃至全球都尚处于发展初期，有低碳环保、运营成本低、安全系数高以及符合国际排放标准等优点，LNG船目前受到大力推广。总之，虽然进入公司多，但由于行业潜力大，且未形成市场垄断，未来几年中，该市场将处于高度竞争，各燃气公司“跑马圈地”、抢占市场的发展阶段。因此应适当加大对于船舶用气的投入。
工业用气业务，工业用气量绝对值逐年增加，但增速逐步放缓，并在天然气总消费量中的占比不断下降。煤改气将会带动工业燃料用气需求新的增长。从投资回报率方面考虑，工业用户收益存在较大不确定性。
通过运用GE矩阵分析下游市场业务发展策略。燃气特许经营，行业发展趋于稳定，竞争较激烈。与中华煤气、新奥燃气、华润燃气等企业具有一定差距，由于同类项目具有自然的区域垄断、收益稳定等特点，因此，建议采取有选择发展策略，选择细分市场，进行专业化、区域化经营，谋求占取部分市场份额。
车用气业务，建议采取积极发展策略，尽量扩大投资，谋求市场主导地位。船舶用气业务，建议采取积极发展策略，抢占市场布局。工业用气业务，建议采取有选择发展策略，战略放弃无优势的市场区域。
建议国内重点推广LNG重卡的主要省份为边疆、山西、四川、陕西、NMG等省区，集中在西北、华北、西南、华南等区域。基于以上分析，加气站的重点区域应在西北、华北以及沿海地区。
根据全国水运主通道港口主枢纽总体布局规划图，我国的内河主航道主要分布在湖北、湖南、江西、AH、江苏、广东、广西、山东等省份。因此，这些省份也将是未来船用LNG的重点发展市场。综上所述，对于船用气业务，应当重点在主航道沿线建设加气站，在市场发展前期，抢占机会，并与车用LNG业务相协调，共同推进。
业务发展路径，燃气特许经营。只能通过收购的方式进入。通过分析竞争对手资料可以发现，其城市燃气项目的项目平均用户数在5万-10万之间。因此，假设收购项目规模为5万户，由于目前汇民在城镇燃气项目经营上与第一梯队的华润燃气、新奥燃气还存在较大差距，预计每年可收购2~3个项目。
战略规划目标，力争全年销售天然气6亿方，实现收入16亿元。10年后，总销量可以接近38亿方，实现收入173亿元。
天然气下游行业的重点细分行业主要包括城镇燃气业务、车用天然气业务、工业用气业务及船舶、工程机械用气等其他新业务。
故此，形成总战略，建议天然气板块定位为天然气综合运营商，即—成为以液化天然气为主营业务，立足西部，面向全国，提供上中下游全产业链服务的优质燃气运营商。
未来天然气板块发展，从无到有，成就斐然，形成了非常完整的液化天然气产业链，从上游的气源资源、液化生产、储存运输、销售渠道到终端网络。围绕产业链配置资源，基于能源长期存在供需矛盾的全球视野，公司运用先进的液化天然气技术，建成国内最大的陆基LNG工厂，带动和促进了中国整个液化天然气行业的发展；然后，为了解决LNG气源的掣肘，开始获取向上游发展获取资源，一方面立足边疆优势煤炭资源的转换，加快建设哈密、富蕴煤化工项目，另一方面，实施‘走出去’战略，力争获取哈萨克斯坦斋桑等油气资源，这些举措打开了天然气板块的发展空间。
建议在清洁能源煤化工方面，投产甲醇、二甲醚产、液化天然气和烯烃项目，提升产能水平。建议煤炭深加工，煤电火发电建设，完成煤炭开发及深加工基地建设，5年内完成，前5年投资385亿，完成建设运营；后5年200亿，获取能源，拓展市场。
煤化工深加工，建议启动煤基醇醚燃料项目，预计总投资60亿元，设计年产甲醇120万吨／二甲醚84万吨/液态甲烷5.5亿立方米，力争实现投产。
推动煤化工建设，1千吨提质煤项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨。
加快发展液化天然气（LNG）产业布局，尽快投资15.7亿元在边疆吐哈油田建成5.2亿立方米LNG的产能，力争成为是目前中国最大的陆上液化天然气供应商。按照可研项目总投资120亿元。项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨
对于斋桑油气田综合开发，力争实现跨越式储备突破。
继续推进“863”高新技术开发项目。LNG液化天然气加注站满地开花，建立了加气站，实现了边疆内地全覆盖。
基于以上的分析，我们认为对于市场前景好盈利空间大的车用气等业务，建议通过自行建站或收购现有站点，重点采取自主投资运营的方式；对于城镇燃气业务，建议重点以区域特许经营业务为发展重点，对于小规模纯居民供气业务应谨慎选择；对于工业用气业务，重点在于销售气源，尽量避免投资建站；对于船舶和分布式能源业务，争取自主投资运营；对于工程机械LNG业务，建议以销售气源为主；
车用气业务船用气业务燃气特许经营天然气直供业务内部增长模式并购扩张模式•以内部增长模式为主，结合适当并购，主要是进入现有已发展的市场•采用内部增长模式，通过自建站点进入新市场•以并购扩张模式为主，结合内部增长，主要是进入新市场•采用内部增长模式，自主发展新客户及提升现有客户的价值对于天然气城市调峰市场等贸易特征业务，建议仅做销售气源业务。
结合目前市场整体现状，建议汇民的业务推行扩张战略模式。SO战略，1.利用销售网络优势，开发传统液化天然气市场。2.利用气源、技术、资金优势，抢占新兴交通用气市场。3.利用资金技术优势，抓住政策机遇，获取非常规天然气等上游资源。4.利用气源技术资金优势，开发分布式能源市场。WO战略，1.采取市场集中战略，规避销售半径，改善客户分散度。2.利用政策机遇获取新的气源及对外采购方式，改善气源地理布局，扩大市场覆盖范围。3.转变观念重视运营业务。4.引进市场、资本运营等人才，改善人才结构。ST战略，1.利用LNG气源优势，战略放弃部分无竞争优势地区。2.加强一体化协调经营，增强业务整体竞争能力。3.重点发展LNG业务，避开与管道天然气的直接竞争业务。4.重点发展终端客户价格承受水平较高的业务。WT战略。1.推动铁路运输发展，降低运输成本，增加竞争优势。2.利用并购手段快速获取运营管理经验。3.避开在城市管道燃气市场与“五虎”的直接竞争。4.提高加气站运营管理水平和运营效率，增强竞争能力和盈利能力。”孙雯喝了一口水，清了清嗓子，有条不紊地阐述着清洁能源基本策略，继续发言讲道。
“第三，清洁能源产业发展战略保障措施体系的建立。
集团整体战略规划（未来10年），做强三大产业，弘扬汇民文化，跻身世界500强！使命目标，提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展！发展观，以人为本，求真务实，创新发展！
生产经营目标：天然气板块战略定位为有影响力的天然气运营商。逐步构建完整的生产加工基地，建好管好吐哈油田LNG发展基地，投产哈密煤基醇醚燃料基地建设。
整个10年规划期内，天然气板块销售收入增长到25亿元，年均增长53%，利润总额到8.86亿元，年均增长21%。
推行内涵式发展与创新战略管控模式。1.基本管控模式
依据总部与下属公司的集权、分权程度，公司管控模式可划分运营导向型、基本单一或高度相关的业务单元、生产经营者。
选择管控模式，管控调研的意见梳理及优化建议。组织制度，清洁能源产业与项目事业部平级管理、业务和职能存在交叉和重叠；调整组织结构，明确各部门职能，划定管理内容和权责范围；内部沟通协调成本较高；完善管理制度和流程，加强信息化建设；部门设置上、中、下游单位缺乏衔接，尚未形成一体化的统筹管理，整体意识不足；依据产业链节点设立生产供应、调度运输、销售、终端经营中心，明确其成本/利润的责任中心角色疆内、疆外市场缺乏平台化的统一管理，尚未形成高效的管理体系统一全国市场的管理权限，对同类业务由单一中心进行平台化管理技术管理薄弱，相应制度有待建立天然气总部层面设立技术管理部门在全国开展终端建设和运营后，应对终端业务推行区域化管理设立终端经营中心，对终端业务统一实行区域化管理其它终端建设方面缺乏专门的部门管理市场开发，终端经营中心设立市场处，垂直管理各区域公司市场开发职能，建立大区经营管理中心。综上建议，天然气板块总部及业务单元现状决定其适用运营导向型的管控模式。
集团战略管控模式选择，资源相关程度指公司总部掌控的资源与下属业务单元之间的关联程度，以及各子业务单元之间的协同程度。资源相关程度分析可确定公司总部是否应该向子公司分权，相关性越高，越适用于集权管理。
业务发展阶段是指下属业务单元所处的发展阶段，分为起步、成长和成熟阶段。该分析可确定公司总部是否能够向业务单元分权，下属业务单元越处于早期阶段，抗风险的能力越差，越倾向于集权管理。
战略保障。工作理念和文化保障，依据战略规划完成工作角色转变，统一公司员工的工作理念和文化。公司需自上而下贯彻战略愿景、传达发展战略和战略目标，结合多角度、多层次的深入培训和研讨，加快促使高层管理者从“事务决策者”向“战略决策者”、中层管理人员从“职能管理者”向“战略实施者”，以及基层员工的从“任务完成者”向“战略执行者”的角色转变。公司全体应加强运营商的战略意识，弱化原有的“销售商”、“供应商”以及“以产定销”的工作理念。
人力资源保障，一是确保人力资源工作满足业务扩张对人员数量和质量的需求。现有招聘渠道中校园招聘和猎头招聘占比不足1%，未来应首先建立多层次的招聘渠道，确保人力资源发展与战略发展相匹配，除继续加大社会招聘力度以外，加强与相关的大专院校、高职院校的合作，定向培养专业技术人员和销售人员；第二，公司应加强人力资源工作的预见性和计划性，针对业务拓展制定人才储备计划；第三，公司应增强培训力度，培养中高级技术和管理人才，建立内部人才储备体系。能源公司应依据站点建设、运营的需要，逐步招聘人员上岗，预计截至目前需累计新增基层员工13500人，大量解决社会就业。二是优化人才结构，吸引专业性人才。公司现有人员结构较为单一，实用型人才较多，管理、营销、投资、技术等方面的专业型人才尚有欠缺，员工总体文化水平和工作能力具有进一步提升的空间。公司应根据各业务单元发展和管控体系建设的需要，吸收销售、经营、技术、投资、管理等方向的专业化人才，组建成熟、稳定的外部气源采购、技术研发管理、投资及资产处置等专业团队。三是完善绩效考核制度和收入分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度。建议推行基于平衡计分卡的绩效考核手段，在考核中真实反映工作绩效，在收入中确切反映考核结果，加强绩效考核对员工的约束力，避免工作偏差。公司现有激励机制周期长、频率低、缺乏过程激励、对收入影响较小，因此对员工（尤其是基层员工）激励效果不佳。建议公司逐步调整员工的收入分配制度：一方面通过后续年度收入调整，逐步增大绩效薪酬的比重；另一方面，提高考核和激励频率，实现月度考核、季度激励，强化激励机制的及时性和灵活性。
财务核算保障，公司财务核算要打破原有的组织边界，匹配各单元责任中心的定位。现有的财务核算方法基于节税考虑，将利润留存于工厂，导致在财务报表反映中工厂成为“利润中心”，而销售公司成为“成本中心”。规划设计调整后的管控模式下，生产供应中心作为成本中心考核，销售中心和终端运营中心作为利润中心考核，因此现有财务核算方法不适用于对销售中心的价格和利润考核。战略规划实施过程中，应调整财务核算体系，建立会计处理和管理考核“双轨”的定价和利润分配核算方法，与考核“利润中心可控利润”的管控需求相匹配。加强财务信息化建设将有助于实现这一财务核算调整的需求。
运营管理保障，加强运营管理的标准化和信息化建设。规划确定的运营型管控模式要求公司总部对四大中心、各中心对下属业务子单元保持较强的运营管控能力。目前公司运营管理信息采用手工整理报送，传递效率和准确率均缺乏保障。建议提高经营管理信息报送的标准化程度，建立信息化平台，实现统一的运营管理信息报送流程、规范和制度，以便各中心和公司总部对子公司经营管理活动进行分析、评价、监督。
运输能力保障，LNG内、外部销量增长要求公司保持匹配的第三方运力增长。规划期内，汇民LNG销售规模增加，且现有自有运输车辆逐步达到使用年限后不再保持或扩大自有运力。因此汇民需要积极拓展与第三方运力的合作规模和深度，保障三方联运运力的稳定性和经济性，同时加强内、外部运力调度能力，确保运输能力支持LNG销售的增长。
投融资能力保障，公司应进一步加强投融资能力，确保在战略规划实施过程中灵活、积极地应对市场变化。汇民清洁能源将呈现上游与下游交替发展的态势，公司一方面需要通过终端投资建设或收购实现全国站点布局，另一方面产能逐渐饱和将带来新建或扩大工厂和转运基地的潜在需求，要求汇民天然气在下游终端和上游生产领域保持较强的投资能力。通过经营性融资和金融性筹资加强投融资能力。一方面，应与重要的设备供应商形成战略合作关系，在站点投资、设备采购过程中通过融资租赁等方式实现经营性融资（最高可达站点投资总额的50%以上，预计约合44亿元）；另一方面，应通过吸引的资本运营方面的专业人才加盟。
战略管理措施，全产业链一体化布局。汇民能源天然气板块的10年的总体发展战略为，围绕气源地实施市场集中战略，以气源生产销售为根基，以终端市场运营为核心，实行天然气全产业链的一体化、专业化经营；在非气源地进行战略性业务布局，进入加气站、城市燃气等运营特征强的业务，为未来的行业并购整合做准备。一是多种方式完善气源网络。发展提供现金流支持，更重要的是，能够为运营业务提供气源保障和竞争优势，即发展液化生产的核心目的是服务运营业务。具体措施包括：以液化厂作为天然气板块发展的基础，在注重生产运营效率的同时，应结合市场状况，发挥长期积累的技术优势，提高弹性生产能力，从“以产定销”向“以销定产”转变；借助LNG分销转运站工程、LNG转运基地项目的建设，通过贸易方式解决气源问题；利用国家鼓励社会资本开发能源政策，积极争取建设新的资源，如页岩气、煤层气等非常规天然气项目。二是LNG销售采取市场集中策略。随着液化技术的成熟和国家政策的放开，陆基液化工厂和海基接收站数量剧增，液化天然气已经从稀缺品过渡为一般性产品。在竞争日趋激烈的背景下，LNG销售半径越来越明显，受到运输半径的限制，市场策略需从追求全面的市场占有率转变为追求局部的市场集中度，就近供应是大势所趋。整体销售策略应是重点开发气源地周边区域市场客户，提供市场集中度，对于距离气源地遥远的工业用户、城市调峰等运营特征较弱的市场，由于运输费用较高导致产品无竞争力，建议予以战略放弃。三是加大运营业务投资开发力度。运营业务由于直接接触终端消费者，掌握着销售渠道，产业链地位迅速提升，已经成了产业链竞争获胜的关键，因此，终端运营业务应定位为天然气板块战略的核心，作为天然气板块的另一重要业务支柱，为发挥自有资源优势，运营业务的发展重点应围绕气源地进行。四是培育交通用气市场，把握投资机遇机。随着城镇化建设，小城镇燃气运营市场空间广阔，尤其适合LNG供气业务的发展；由于国家环保政策持续趋于严格，工业用气市场发展空间巨大；城市管道燃气项目在获得特许经营权后形成自然垄断，收益稳定，对提升汇民作为天然气运营商的地位非常关键，虽然市场格局已经趋于稳定，仍应积极关注潜在的并购整合机会。由于汇民的传统优势区域在疆内，面对越来越激烈的竞争，天然气板块应该充分借助汇民集团的多元化经营优势，整合集团各板块资源，与其他产业进行业务协同，加大业务投资开发力度。五是物流环节逐渐增加第三方运输比例。LNG物流业务主要依赖于大型的LNG供应商或者消费方，只是连接上下游的运输工具，产业链地位较低，盈利有限。随着吉木乃、哈密煤化工的投产运营，更多终端市场的建设运营，江苏启东、宁夏中卫两个基地的建成，物流工作的联络点就从上百个增加至上千个，物流任务将更加繁重、复杂，需要更灵活的调度运输力量，鉴于天然气第三方物流公司目前已经发展壮大，借助第三方物流公司将是更方便、更经济的选择，建议仅保留少量自有应急运输力量。
构建完善的管控机制体系，通过平衡计分卡绩效管理工具和系统管理体系分析年度目标和战略目标的完成情况，检验未来的战略目标基础是否稳固。战略管控体系建设基本原则一是管控模式应符合汇民业务现状与战略发展的需要；二是明晰公司创造价值的方式，实现协同发展；三是针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同；四是公司各层级的功能定位明晰；五是确保各类资源能够有效的整合。从财务强化全面预算管理；加强现金流管理拓宽融资渠道；投资项目的资金合理使用;加强集团的税务管理与纳税筹划；提高资产回报率；顾客加强经济政策与行业与市场分析研究；提高企业品牌美誉度；提高三大产业的市场拓展、控制力；运营加强内控与风险管理；完善集团管控流程；强化平衡记分卡的应用；建立信息化管理平台；推进经营计划、分析与纠偏管理；学习提高管理人员的经营能力；强化管理人员的综合管理能力；提高创新能力；核心员工及后备人才培养。
完善八大管理体系，战略执行动态管理体系的构建指引。推动战略管理体系——动态的战略实施。战略管理的良性循环是企业可持续发展的前提和基础。战略管理是由战略制定与经营计划之间的衔接手段，包括战略实施、战略评估与反馈、战略调整三方面的内容。在执行、落实天然气板块战略规划过程中，清洁能源产业应以战略规划为基础，制定涵盖战略管理、责任体系优化、目标确定及分解、行动计划编制、全面预算管理、流程优化再造、审计督导、绩效考核设计与评价、战略执行评估调整共8个方面、9个步骤的战略执行管理体系，完成战略管理闭环，实现动态管理。
从企业决策、管理、执行和监督四个层面，逐步构建责任、任务、计划、预算、流程、监督、评价、薪酬等八个方面首尾衔接、环环相扣的内控管理体系，首先由划分管理责任权力入手，明晰工作任务目标，确定执行计划指标，通过财务预算决算进行量化控制，按照业务流程再造程序开展日常管理工作，相关职能部室履行监督检查职责，对组织或个人的工作业绩和管理效能进行科学评价审核，最后按照绩效考核结果兑现工资薪酬，逐步依照既定形成的薪酬标准确定新的部门（岗位）职责，再一次进入下一个八大循环内控管理体系，从而构建完整内控运行管理系统。
健全完善‘实、简、精、新’的运行方式，落地匹配内控系统管理体系，横向加强业务沟通，系统推进垂直管理大部室体系建设。
战略风险管控模型。一是内部资源共享机制的建立。培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础！银行授信和资本市场的通道建设。有效的成本费用和资产占用管理；银行授信和资本市场的通道建设；有效的成本费用和资产占用管理；内部资源共享机制的建立；外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）；各类风险量化分析；各种风险防范和后果控制机制的建立；业务模式和流程的转变。二是外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）。集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环。三是按分析结论对阻碍战略实施和与战略不匹配的内容进行调整或校正。
优化内控机制体系。由汇民总部推行对“四中心、五部室”的责任中心考核管理制度，其中销售中心和终端经营中心应作为利润中心考核，生产供应中心、调度运输中心及五个职能部室应作为成本中心考核。在此基础上，各中心应进一步推行对下设业务子单元的责任中心考核管理。生产供应中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于生产供应中心的经营考核主要考核其成本费用，不考核其收益。生产供应中心成本包括可控成本（生产供应成本等）和不可控成本（折旧摊销、安全生产基金等），在战略规划‘以销定产’的产业链模式下，生产供应中心的产量和供应量以下游内部和外部销售需求为导向，因此对生产供应中心考核应只考核其LNG生产的单位可控成本，弱化现有“以摊薄成本为导向组织生产”，避免盲目提升产量，导致库存和销售压力。调度运输中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于调度运输中心的经营考核主要考核其可控成本费用，设立发运量、单位运输成本、应收账款回款率、保险理赔案件管控、安全管理等指标。销售中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于销售中心的经营考核主要考核其可控利润，设立销售量、营业收入、净利润、经营性现金流、应收账款回款率、三费管理等经营性指标。终端经营中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于终端经营中心的经营考核主要考核其可控利润和项目建设完成度，设立销售量、营业收入、净利润、新增接驳户数、放散率、三费管理、加注站建设（立项、开工、完工、试运营）计划完成度、加注站手续推进计划完成度等经营性指标。终端经营中心所负责的业务单元中，车辆（含小规模民用接驳）加气终端站点业务处于成长阶段、船舶（及工程机械等）加气终端站点业务仍处于起步阶段，因此终端经营中心的管控和考核应侧重其项目建设计划完成度，在近中期适度降低可控利润考核权重；待加气终端站点业务步入成熟期，并对中心由运营管控向战略管控过渡后，可逐步提升可控利润考核权重。”
“最后，通过对边疆清洁能源的产业现状、行业环境、产业布局进行分析，按照宏观经济学原理和经济学理论，运用战略管理SWOT分析方法、行业生命周期、五力模型、麦肯锡三层面分析、价值链和资源要素禀赋理论等方法，从清洁能源政策、战略、经营、资源等风险管控方面均作详细论述，明确清洁能源产业发展的方向、确定产业定位标准，明确发展目标，探讨集团的战略规划与控制，从设置经营计划，做好人力资源发展规划，到资源配置决策，对风险管控模型设立，建立总体的资金财务管控体系，为科学系统、有效合理、创新求实的构建未来汇民战略决策系统。利用现有政策、开发现有清洁能源、降低清洁能源产业风险和实现科学管控都有现实指导意义。预祝汇民战略研讨会圆满成功！”一口气，女专家都说累了，笑了笑，让大家休息片刻，吃一点茶歇糕点水果。
王国庆身穿媳妇为自己专门买的深黑色雅戈尔西服，配上深蓝素雅的巴宝莉领带，与同色西装一身富态状的姜永贵书记一起进入会堂大厅，两位身穿红旗袍的修身礼仪小姐迎接引导进入可容纳1000人的大会堂，寻找自己位座名牌，在主席台下右方阵第三排正中位置坐下，很显然，中间是能源板块参会人员，左边方阵应该是汽车板块产业人员，自己所在区域就是房产置业板块的列席参会代表，坐定位置后，与会礼宾已经双手奉上了一款黑色圣大高夫公文提包。打开文件夹，三天会议议程一目了然：“1日清洁能源开发战略规划研讨；2日汽车服务战略规划可研；3日上午房产置业板块十年规划论证。”看着议程罗列的专家报告、区市两级领导的讲话安排，此次会议规格之高是王国庆当十月厂主要领导一来从来未见过的，仅仅是一次民营集团的战略研讨会。姜永贵靠右边位置坐下后，摘掉扶正眼镜，四目环视四围，陆陆续续有进入会场落座的嘉宾，周围、后面多是熟人，都是这三年纷纷改制并入汇民国企的一二把手，近处够得着的握握手，太远的挥手示意，笑笑点头打一下招呼，王国庆也跟着与兄弟单位手足们一一报以友善礼数。
主席台上，安排坐席前后两排，前一排有13位领导专家之多，后排又坐13位高管学者，一个擦满鲜花的站式发言席显得庄重典雅，正座是汇民集团董事局主席江汇民的座位，齐国胜座次在第二排最右边坐席上，王国庆眼力很清，一直是2.5的眼睛，从来没有眼花过，此次也许也不会列外，可能这都是命运捉弄人吧，一切都已经安排就位，“戏”就会上演。
正在思索走神时，坐在右方阵第二排的前期部部长郭晓川转身伸手直接向王国庆打招呼，并与身旁姜永贵书记也握了握手问好，就落坐了。陆续一排房地产集团经营班子和外请专家学者陆续落座，会议时间快到了。
打开带来的热水杯，王国庆习惯性喝了几口热茶，没有动小桌子上已经沏好茶水杯和矿泉水，等待会议开始。姜永贵一直在扭头与第四排原制鞋总厂现任一个小区物业公司经理魏峰聊天，陆陆续续三大产业板块中高级管理干部陆续进入会场。
10:30时研讨会正式开始，各位领导、专家、机构嘉宾、集团党政高管、产业板块董事长及总经理悉数登场，在全体起立欢迎中及进场曲伴奏下汇民集团战略研讨会正式开幕。
介绍完台上来宾后，江汇民做了主旨讲话，新加坡著名经济学家莫泊代表智囊团专家学者致辞，市高官亲自进行了讲话后，特邀主持人做完陈述性说明及报告后，短暂休会，送走还要参加其他会议的主要区市两级领导后，研讨会正式进入了专家、学者和高管讨论阶段。
坐在主席台下的王国庆，与江汇民碰面的机会不多，很多情况下都是在与齐国胜总经理商谈十月厂被兼并多次后，达成初步意见后，才有机会面对面与集团董事局主席见面，给人的第一印象，精明干练，实在坚定，给人以亲近感，言语透析着智慧。此次以这种方式，听江汇民的讲话，有一种说不出来滋味，特别是刚才讲话中，明确讲到“是响应市委国企改革的号召，参与到国企改制之中”时，心有点凉飕飕的感觉，再加上市高官所讲的“大胆创新，因企制宜，一厂一策，分类指导，用三年时间完成对优势骨干企业规范的公司制改造，用五年左右时间使国有资本从一般竞争性行业逐步退出。”一个“退出”将十月厂改制想再回去，已经是万万不可能了。但是，汇民集团会如何支持和投入多大资金发展十月公司的机械制造哪？就要看，汇民未来十年整体规划，未来十年产业布局的发展方向了。这是王国庆急切想看清，想知道未来红十月的路会怎样走？再加上此次集体“能源、汽车、房产”三大产业与工业制造无关，机械制造业压根就不在整个集团未来产业战略规划之中，但无论如何先听完看看再说吧。
想到此刻时，著名经济学家莫泊已经开始进行企业战略规划的精彩演讲，私下听说他的此次演讲全部费用将近30万元，有许多官员和企业家都慕名而来，望着整个会场后面居然多出许多站着听演讲的人，王国庆也只能在不想了解的思绪中，一次又一次掌声中回顾着汇民集团的发展辉煌史。
“‘人活着，就要进步。’这是江汇民的原话，好强的他，1989年5月，拿着3000元转业费和40万元借款创办了边疆汇民企业集团的前身—汇民工贸有限责任公司。当时的汇民，既没有启动资金，又没有合适的项目。江汇民看到内地一个推土机厂在边疆的广告，他主动找上门去，以个体户的名义要替这个厂卖推土机。‘卖一台给我1%的手续费；卖不掉分文不取。’于是江汇民走遍了边疆，每次出门20多天，睡9毛钱一晚的大通铺。结果10个月走了十多万公里，卖出了103台。这是厂家在边疆10年的销售量。看着这个年轻人拿回的订单，厂方的人惊呆了，他们主动提出把原定1%的佣金提到2%。同时拿出10台推土机和装载机让他代销。这就意味着有200万元可供他操纵了。待资金稍有积累后，28岁的江汇民又瞅准了饮食业。一家以经营粤菜为主的“广东酒家“因管理不善，老板负债逃之夭夭。孙广信知道后，经过市场分析，以67万元盘下了在这家倒闭的“广东酒家“后，他独辟蹊径，办起了市第一家海鲜餐馆。没想到‘广东酒店’经营才4个月就亏损了17万元。每天，他一桌一桌征求顾客对饭菜的意见，对于常客，他总是亲自赠送一道精美的菜肴。经过半年的苦心经营，广东酒店’收回了全部投资。并接连开办了凯旋门娱乐城、迪斯尼乐园、香港美食城等餐饮娱乐实体，一连串搞出了边疆餐饮业的许多第一。作为有心人，江汇民把这个酒家变成了交流商业信息的中心。”
“从食客中觅到商机，江汇民说：‘当时有人花5000元请一桌。我分析，花这么多钱请客的，起码要赚5万元。请客的，吃饭的，到底是些什么人？’江汇民敏锐地从食客那里捕捉到了石油设备贸易的商机。那时边疆塔里木盆地刚刚发现大油田，每年国家在大油田的建设上都是上百个亿的投入。仅1992年，他们17个人的公司进口成交8700万美元，占当年边疆进出口贸易额的1/6。”
“投身房地产，31岁时，江汇民投身房地产，盖出了当时最高的写字楼‘汇民大厦’。那是1993年初，他刚步入地产界。当时，四川的南德，还有沈阳的飞龙，在媒体中知名度很高，据说规模和效益都还不错，江汇民认为自己应当去学习。
江汇民在沈阳飞龙应聘的是行政部长，在南德应聘的是办公厅主任，江汇民说，他到这两家企业当中，更多的是带着学习的目的。应聘成功后，在这两个企业各打了7天工，就离开了。因为他认为自己该了解的都了解了。回到边疆，他在公司班子会上放言：‘用不了5年，我们会超过他们。’现在，每5套商品房中就有3套是由他的汇民公司开发。而他自己财富的5成来自房地产。汇民的多名中层个个都是百万以上的富翁，乃至上千万，还有上亿的富翁。
参加过1979年的对越自卫反击战的江汇民，第一桶金来自于80年代后期各种娱乐投资，之后又曾与前苏联有过石油设备的贸易。20世纪90年代，汇民集团借助房地产业迅速发展的契机不断壮大，先后进入石料业和房地产开发，并很快占领了当地市场。”
“汇民集团创建于1989年，经过近12年艰苦奋斗，历经两次创业，形成了“房产置业、石材开发、工贸一体化”等产业并进的发展格局，成为我国西部综合实力最强的民营企业。2000年5月26日，汇民实业股份公司在上海证券交易所上市（证券代码：600256），成为集团旗下首个上市公司。汇民置业经过多年发展，成为西北地区规模最大的房地产开发企业。”
厉害，厉害，入情入礼，有理有据，在经济学家上知天文、下知地理，理论加实践，故事加推理，将国内外经济发展趋势，将企业经营管理之道，市场变幻产业未来行情，都细润有声进行梳理，一个上午就在研讨开幕式精彩演讲中算是暂告一段落。
午饭便当，以西式快餐方式，集团承包整个星级宾馆餐厅和周围部分酒店，让所有与会代表享受到最充分的交流沟通。午休茶歇的片刻，就进入了最为繁忙也是此次最为核心的战略研讨，汇民集团清洁能源开发未来十年战略规划剖析解读。
下午3:00时，北大纵横首席经济学家孙雯正式详解作《汇民集团清洁能源开发未来十年战略规划》的可研报告。
“汇民集团创建于1989年，经过近12年艰苦奋斗，历经艰辛创业，形成了“房产置业、石材开发、工贸一体化”等产业并进的发展格局，2000年汇民股份上市，成为我国西部综合实力最强的民营企业。面临新机遇、新挑战，集团需要进行二次结构性整体战略大调整。”
“经过科学调研，集团初步确立了重点发展‘清洁能源、汽车服务、房产置业’三大主导产业的战略构想，提出了10年内进入世界500强的宏伟总目标。这就要求汇民，抓住机遇，不辱使命，不负众望，秉持‘产业报国、实业兴疆’的企业使命，传承‘凝心聚力、创造价值’的企业精神，践行‘认真、用心、激情、信念、决心’的汇民核心价值观，牢固树立和贯彻‘质量、创新、安全、绿色、协调’的发展理念，以全面提升发展质量为第一要务，以人才保障为第一支撑，以创新驱动为第一动力，紧紧依托核心竞争优势，科学谋划产业布局，不断优化经营结构，培育发展新动能，助推产业转型升级，再一次唤起全体汇民人艰苦奋斗、拼搏进取的激情，开启集团再创业发展新征程，为建设百年汇民筑牢根基，为实现边疆社会稳定和安居乐业，实现中华伟大复兴贡献汇民人的全部智慧和力量。”
“作为汇民集团主要核心产业，主导能源板块的发展战略为：以边疆区域资源优势为契机，贯彻落实‘两种资源，两个市场’（国内国际两个市场，国内资源和国外资源两种资源）和‘走出去’战略，稳抓上游，不断获取境内外煤炭、天然气和石油资源。瞄准国际石油、天然气同行业先进水平，在能源开发领域，全力打造上下游一体化的能源产业链，形成面向市场，以能源物流为支撑，以LNG清洁燃料生产销售、石油天然气资源勘探开发、煤炭资源开发、煤化工产业为主营业务的综合能源开发集团。在未来十年，要充分利用‘国际、国内两种资源，产品、资本两个市场’形成的优势，坚持以提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展为使命，以保障国家能源安全，造福边疆为己任，全力以赴发展能源产业，全面履行经济、社会和环境三大责任，力争成为中国最具成长力的国际能源公司。这就是整体清洁能源的战略规划总方针。”
“为此，我们理出汇民集团的愿景、使命和价值观及新发展观。愿景：做强三大产业，弘扬汇民文化，跻身世界500强！使命：提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展！核心价值观：以人为本，求真务实，创新发展！发展观：三大产业协同、内涵式增长与资源获取平衡发展！”
“以清洁能源为主导，煤、油、气三大板块整体联动，打通上中下游产业链。一是石油勘探开发，以中亚能源开发为契机，进行哈萨克斋桑油气田、南伊玛谢夫油气田合作开发尝试，实现国外石油（预计12亿吨）和天燃气（2000亿方）资源储备；二是煤炭综合开发板块，以FY县喀姆斯特区域，哈密YW县淖毛湖矿区开发煤炭资源（预计40亿吨），延伸建设百万吨级年产120万吨甲醇/80万吨二甲醚、4.9亿方液化天然气项目；三是液化天然气板块，全面展开LNG天然气液化、储运、销售业务。逐步建成鄯善、哈密、吉木乃三个LNG生产基地，设计总规模达到15亿方/年。所生产的LNG通过公路运输，销往全国约46个城市，填补了‘西气东输’和主干管网以外的广阔地域，弥补了管输气的不足。”
“首先，清洁能源开发市场与战略环境分析。我们借助SWOT分析方法、行业生命周期、五力模型、麦肯锡三层面分析和价值链等理论对清洁能源产业进行战略分析。同时运用经验总结法。
运用麦肯锡三层面理论，对汇民天然气业务规划，第一层面是天然气液化生产核心业务；第二层面是即将涌现增长动力的业务，即车用加气站和城市燃气等运营业务；第三层面是处于探索阶段的未来终端市场业务，即船用加气站、天然气分布式能源、LNG工程机械等新业务。
根据行业生命周期理论，幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。通过市场增长率、需求增长率、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革等指标对比判断，我国的LNG市场总体处于高速发展阶段，特别是车用、船用等LNG需求快速发展，根据瑞银证券预测，中国LNG未来总需求量可达到255亿。天然气行业有关技术日趋成熟，非常规天然气开采应用还有一定的发展空间；整个产业链进入壁垒逐渐提高，中小型液化厂的生存空间已然不大；产业竞争态势愈发激烈，下游市场运营权成为主要竞争市场。这些特点表明LNG行业正处于成长期的后期，并逐渐向成熟期转变，呈现“高投入快发展”的特点。
根据清洁能源五力竞争模型分析，进入LNG供应商有着优势讨价还价能力，新拓公司作为潜在竞争对手，需要认真加以对待。汇民公司必须在整个价值链的综合竞争力下足功夫，在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合优势，构造动态过程的价值链。特别是积累包括技术、设备、管理、营销等方面知识，形成内部资源同外部环境匹配，资源、能力和战略三者的有机融合，着力构成企业的汇民集团战略能力。
立足与取得的行业垄断优势某些特定关键环节，抓住了关键环节就控制了整个价值链。从汇民能源公司看，作为能源开发行业，这种战略环节是以高新技术深加工为轴、以抢占终端消费大市场为营销潜力发展方向，抢占能源科技大开发市场先机，抢占获取独有海外资源要素，立足持续性差异化竞争优势，形成系统化的综合能力，确保持久的生命力。全力发展LNG/L-CNG/煤化工科技产业连，在营销和技术竞争领域处在一流水平。
把握清洁能源产业发展新动向。中国的煤炭资源可以再开采126年，天然气可以再开采59年、而石油只能再开采25年。为保证国家石油能源战略安全，国家发改委已经制定出台了大力支持发展煤化工的产业政策，将煤基替代能源的产业规划设定在8000万到1亿吨原油当量水平，鼓励发展以煤炭和天然气为核心的新型清洁替代能源产业，以降低对石油煤炭天然气能传统能源的依赖性。
按照战略制定和战略实施的过程。确定企业的使命和目标：挺进世界500强，做大做强能源产业。需求侧管理、“保基础但进行总量控制”，建立控制能源消费总量的倒逼机制。增加天然气供应、培育天然气市场列入阶段重点任务。鼓励民用、车船用和分布式能源等。
战略调整趋向：鼓励民资进入：鼓励民资参与石油天然气建设。非常规天然气开发和利用、液化天然气生产、储运是热点。气价改革市场化：国产陆气、进口管道气价格调整为门站环节，最高上限价格管理，净回值法确定；页岩气、煤层气、煤制气、LNG气源价放开，居民生活用气阶梯价改。新型城镇化加快：常住人口城镇化率60%，户籍人口城镇化率45%。促城镇燃气建设快速发展，液化天然气将更适合城镇化的发展，迎来新发展机遇。推进西部大开发：“在全国区域发展总体战略中优先推进西部大开发”“边疆燃气化工程”，全疆县市全覆盖，干线管网较近镇80%燃气化。加大环保力度：全国空气质量总体改善，重污染天气较大幅度减少。系统完整生态文明制度体系。促进能源结构调整，常规能源下调、清洁能源提升。
综合所述，一是煤质天然气工程为煤炭洁净高效生产系统，是煤炭综合利用，提高附加值的最有效最经济的途径，符合国家的产业政策，能源和环境保护政策。二是以煤为原料生产甲醇、二甲醚和液化甲烷（LNG），二甲醚替代液化石油气，具有广阔市场，产品成本具有较强的竞争力。三是在边疆所选厂址条件较优越，交通运输方便，公用工程供应完全满足要求，原料供应可靠，运输距离较短。四是技术经济分析表明，项目经济效益较好，项目全投资内部收益率（所得税后）为15.86%，盈亏平衡点为37.86%左右，经济分析说明清洁能源大开发有较强的抗风险能力。”王国庆听完后直接拍手鼓掌，表示精彩。
“第二，汇民清洁能源整体战略规划，就是致力于成为中国最具成长力的清洁能源公众公司，最具有影响力的天然气运营商。
根据天然气板块的发展历史、现状和未来发展趋势，建议的天然气板块定位为天然气综合运营商，即—成为以液化天然气为主营业务，立足西部，面向全国，提供上中下游全产业链服务的优质燃气运营商。建议清洁能源天然气板块的总体发展战略为：以气源生产销售为根基，以终端市场运营为核心，实行天然气全产业链的一体化、专业化经营。
多种方式完善气源网络。目前我国液化天然气行业还处于快速发展时期，液化生产在产业链中的地位正在降低，且随着产能倍增，竞争加剧，纯粹的液化生产业务已经没有战略意义。但对于汇民能源来说，要立足在液化天然气生产方面具备自有气源、生产技术和管理经验优势，发展LNG工厂很强的竞争能力和盈利能力，不仅能够为天然气板块发展提供现金流支持，更重要的是，能够为运营业务提供气源保障和竞争优势，即发展液化生产的核心目的是服务运营业务。具体措施包括建议新建鄯善、吉木乃、哈密煤化工液化厂作为天然气板块发展的基础，在注重生产运营效率的同时，应结合市场状况，发挥长期积累的技术优势，提高弹性生产能力，从‘以产定销’向‘以销定产’转变；借助NG分销转运站工程、各地LNG转运基地项目兴起的建设，通过贸易方式解决气源问题；利用国家鼓励社会资本开发能源政策，积极争取建设新的资源，如页岩气、煤层气等非常规天然气项目。
LNG销售采取市场集中策略。随着液化技术的成熟和国家政策的放开，陆基液化工厂和海基接收站数量剧增，液化天然气已经从稀缺品过渡为一般性产品。在竞争日趋激烈的背景下，LNG销售半径越来越明显，受到运输半径的限制，市场策略需从追求全面的市场占有率转变为追求局部的市场集中。
加大运营业务投资开发力度。运营业务由于直接接触终端消费者，掌握着销售渠道，产业链地位迅速提升，已经成了产业链竞争获胜的关键，因此，终端运营业务应定位为天然气板块战略的核心，作为天然气板块的另一重要业务支柱。具体来看，交通用气市场已经培育起来，正爆炸式发展，投资机遇机不可失；随着城镇化建设，小城镇燃气运营市场空间广阔，尤其适合LNG供气业务的发展；城市管道燃气项目在获得特许经营权后形成自然垄断，收益稳定，对提升汇民作为天然气运营商的地位非常关键，虽然市场格局已经趋于稳定，仍应积极关注潜在的整合机会。
物流环节逐渐增加第三方运输比例。LNG物流业务主要依赖于大型的LNG供应商或者消费方，只是连接上下游的运输工具，产业链地位较低，盈利有限。随着煤化工的投产运营，更多终端市场的建设运营，基地的建成，物流工作的联络点就从上百个增加至上千个，物流任务将更加繁重、复杂，需要更灵活的调度运输力量，鉴于天然气第三方物流公司目前已经发展壮大，借助第三方物流公司将是更方便、更经济的选择，建议仅保留少量自有应急运输力量。就近供应是大势所趋。整体销售策略应是重点开发气源地（鄯善、哈密、吉木乃、内地西北等）周边区域市场客户，提供市场集中度，战略性放弃距离遥远的工业用户、城市调峰等运营特征较弱的市场。
清洁能源产业战略目标细化到每年，按照年度进度进行推进，天然气下游行业的重点细分行业主要包括城镇燃气业务、车用天然气业务、工业用气业务及船舶、工程机械用气等其他新业务。
城镇燃气业务突破口。一方面随着城镇化的推进，城镇民用燃气业务的发展将面临新的机会。二方面城市煤气改天然气，可预见未来人工煤气、液化石油气改天然气业务将成为业务发展突破口之一。三方面城镇分布式供气。在中小城镇可采用国际通常的发展模式：即推广和使用LNG，以LNG气化站为气源供居民使用，此外还可用于商业，事业单位的生活以及用户的采暖等。预计用气家庭数2亿户，居民用气量可达330亿方。城镇燃气中，城市调峰业务的市场空间仍然较大。
参考了资金来源的构成、投资的机会成本、项目风险以及通货膨胀率等因素，认为城市燃气行业的基准收益率介于8％-10%之间。
建议一方面可通过寻找城市郊县或县乡等未覆盖的市场，通过分布式LNG供气等方式，作为管道天然气的补充，开拓城市燃气业务；另一方面收购现有小规模地方城市燃气公司来开展该项业务。
车用天然气业务，综合考虑，LNG具有CNG无法比拟的优势，车用LNG正逐渐成为汽车新能源需求的一种主要能源。因此，建议在车用LNG业务。未来该市场将有趋势向垄断竞争型阶段过渡，建议在寡头竞争未完全形成之前，进一步占领市场，提高自身的市场份额，在未来的市场竞争中争取更大的话语权。
随着天然气应用的逐渐普遍化，各种与天然气相关的新型业务应运而生，例如天然气分布式能源、LNG工程机械以及LNG船舶等。
未来天然气分布式能源的应用领域主要包括以下四大类型：即以酒店、写字楼为代表的大型楼宇；以机场、火车站为代表的公共建筑；以大学、度假村为代表的独立社区以及以新城区建设为代表的新城区。另外，伴随着城镇化建设推进而产生的大量新城区、新城镇建设，为区域型天然气分布式能源发展提供机遇。另一重要机会，推动淘汰燃煤小锅炉，有力的政策为燃煤工业小锅炉改造提供巨大的市场空间。
LNG工程机械，我国工程机械正处在行业发展的十字路口上，对于天然气行业而言，LNG工程机械的发展，将会是一片新兴市场的开拓。
船舶用气目前在我国乃至全球都尚处于发展初期，有低碳环保、运营成本低、安全系数高以及符合国际排放标准等优点，LNG船目前受到大力推广。总之，虽然进入公司多，但由于行业潜力大，且未形成市场垄断，未来几年中，该市场将处于高度竞争，各燃气公司“跑马圈地”、抢占市场的发展阶段。因此应适当加大对于船舶用气的投入。
工业用气业务，工业用气量绝对值逐年增加，但增速逐步放缓，并在天然气总消费量中的占比不断下降。煤改气将会带动工业燃料用气需求新的增长。从投资回报率方面考虑，工业用户收益存在较大不确定性。
通过运用GE矩阵分析下游市场业务发展策略。燃气特许经营，行业发展趋于稳定，竞争较激烈。与中华煤气、新奥燃气、华润燃气等企业具有一定差距，由于同类项目具有自然的区域垄断、收益稳定等特点，因此，建议采取有选择发展策略，选择细分市场，进行专业化、区域化经营，谋求占取部分市场份额。
车用气业务，建议采取积极发展策略，尽量扩大投资，谋求市场主导地位。船舶用气业务，建议采取积极发展策略，抢占市场布局。工业用气业务，建议采取有选择发展策略，战略放弃无优势的市场区域。
建议国内重点推广LNG重卡的主要省份为边疆、山西、四川、陕西、NMG等省区，集中在西北、华北、西南、华南等区域。基于以上分析，加气站的重点区域应在西北、华北以及沿海地区。
根据全国水运主通道港口主枢纽总体布局规划图，我国的内河主航道主要分布在湖北、湖南、江西、AH、江苏、广东、广西、山东等省份。因此，这些省份也将是未来船用LNG的重点发展市场。综上所述，对于船用气业务，应当重点在主航道沿线建设加气站，在市场发展前期，抢占机会，并与车用LNG业务相协调，共同推进。
业务发展路径，燃气特许经营。只能通过收购的方式进入。通过分析竞争对手资料可以发现，其城市燃气项目的项目平均用户数在5万-10万之间。因此，假设收购项目规模为5万户，由于目前汇民在城镇燃气项目经营上与第一梯队的华润燃气、新奥燃气还存在较大差距，预计每年可收购2~3个项目。
战略规划目标，力争全年销售天然气6亿方，实现收入16亿元。10年后，总销量可以接近38亿方，实现收入173亿元。
天然气下游行业的重点细分行业主要包括城镇燃气业务、车用天然气业务、工业用气业务及船舶、工程机械用气等其他新业务。
故此，形成总战略，建议天然气板块定位为天然气综合运营商，即—成为以液化天然气为主营业务，立足西部，面向全国，提供上中下游全产业链服务的优质燃气运营商。
未来天然气板块发展，从无到有，成就斐然，形成了非常完整的液化天然气产业链，从上游的气源资源、液化生产、储存运输、销售渠道到终端网络。围绕产业链配置资源，基于能源长期存在供需矛盾的全球视野，公司运用先进的液化天然气技术，建成国内最大的陆基LNG工厂，带动和促进了中国整个液化天然气行业的发展；然后，为了解决LNG气源的掣肘，开始获取向上游发展获取资源，一方面立足边疆优势煤炭资源的转换，加快建设哈密、富蕴煤化工项目，另一方面，实施‘走出去’战略，力争获取哈萨克斯坦斋桑等油气资源，这些举措打开了天然气板块的发展空间。
建议在清洁能源煤化工方面，投产甲醇、二甲醚产、液化天然气和烯烃项目，提升产能水平。建议煤炭深加工，煤电火发电建设，完成煤炭开发及深加工基地建设，5年内完成，前5年投资385亿，完成建设运营；后5年200亿，获取能源，拓展市场。
煤化工深加工，建议启动煤基醇醚燃料项目，预计总投资60亿元，设计年产甲醇120万吨／二甲醚84万吨/液态甲烷5.5亿立方米，力争实现投产。
推动煤化工建设，1千吨提质煤项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨。
加快发展液化天然气（LNG）产业布局，尽快投资15.7亿元在边疆吐哈油田建成5.2亿立方米LNG的产能，力争成为是目前中国最大的陆上液化天然气供应商。按照可研项目总投资120亿元。项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨
对于斋桑油气田综合开发，力争实现跨越式储备突破。
继续推进“863”高新技术开发项目。LNG液化天然气加注站满地开花，建立了加气站，实现了边疆内地全覆盖。
基于以上的分析，我们认为对于市场前景好盈利空间大的车用气等业务，建议通过自行建站或收购现有站点，重点采取自主投资运营的方式；对于城镇燃气业务，建议重点以区域特许经营业务为发展重点，对于小规模纯居民供气业务应谨慎选择；对于工业用气业务，重点在于销售气源，尽量避免投资建站；对于船舶和分布式能源业务，争取自主投资运营；对于工程机械LNG业务，建议以销售气源为主；
车用气业务船用气业务燃气特许经营天然气直供业务内部增长模式并购扩张模式•以内部增长模式为主，结合适当并购，主要是进入现有已发展的市场•采用内部增长模式，通过自建站点进入新市场•以并购扩张模式为主，结合内部增长，主要是进入新市场•采用内部增长模式，自主发展新客户及提升现有客户的价值对于天然气城市调峰市场等贸易特征业务，建议仅做销售气源业务。
结合目前市场整体现状，建议汇民的业务推行扩张战略模式。SO战略，1.利用销售网络优势，开发传统液化天然气市场。2.利用气源、技术、资金优势，抢占新兴交通用气市场。3.利用资金技术优势，抓住政策机遇，获取非常规天然气等上游资源。4.利用气源技术资金优势，开发分布式能源市场。WO战略，1.采取市场集中战略，规避销售半径，改善客户分散度。2.利用政策机遇获取新的气源及对外采购方式，改善气源地理布局，扩大市场覆盖范围。3.转变观念重视运营业务。4.引进市场、资本运营等人才，改善人才结构。ST战略，1.利用LNG气源优势，战略放弃部分无竞争优势地区。2.加强一体化协调经营，增强业务整体竞争能力。3.重点发展LNG业务，避开与管道天然气的直接竞争业务。4.重点发展终端客户价格承受水平较高的业务。WT战略。1.推动铁路运输发展，降低运输成本，增加竞争优势。2.利用并购手段快速获取运营管理经验。3.避开在城市管道燃气市场与“五虎”的直接竞争。4.提高加气站运营管理水平和运营效率，增强竞争能力和盈利能力。”孙雯喝了一口水，清了清嗓子，有条不紊地阐述着清洁能源基本策略，继续发言讲道。
“第三，清洁能源产业发展战略保障措施体系的建立。
集团整体战略规划（未来10年），做强三大产业，弘扬汇民文化，跻身世界500强！使命目标，提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展！发展观，以人为本，求真务实，创新发展！
生产经营目标：天然气板块战略定位为有影响力的天然气运营商。逐步构建完整的生产加工基地，建好管好吐哈油田LNG发展基地，投产哈密煤基醇醚燃料基地建设。
整个10年规划期内，天然气板块销售收入增长到25亿元，年均增长53%，利润总额到8.86亿元，年均增长21%。
推行内涵式发展与创新战略管控模式。1.基本管控模式
依据总部与下属公司的集权、分权程度，公司管控模式可划分运营导向型、基本单一或高度相关的业务单元、生产经营者。
选择管控模式，管控调研的意见梳理及优化建议。组织制度，清洁能源产业与项目事业部平级管理、业务和职能存在交叉和重叠；调整组织结构，明确各部门职能，划定管理内容和权责范围；内部沟通协调成本较高；完善管理制度和流程，加强信息化建设；部门设置上、中、下游单位缺乏衔接，尚未形成一体化的统筹管理，整体意识不足；依据产业链节点设立生产供应、调度运输、销售、终端经营中心，明确其成本/利润的责任中心角色疆内、疆外市场缺乏平台化的统一管理，尚未形成高效的管理体系统一全国市场的管理权限，对同类业务由单一中心进行平台化管理技术管理薄弱，相应制度有待建立天然气总部层面设立技术管理部门在全国开展终端建设和运营后，应对终端业务推行区域化管理设立终端经营中心，对终端业务统一实行区域化管理其它终端建设方面缺乏专门的部门管理市场开发，终端经营中心设立市场处，垂直管理各区域公司市场开发职能，建立大区经营管理中心。综上建议，天然气板块总部及业务单元现状决定其适用运营导向型的管控模式。
集团战略管控模式选择，资源相关程度指公司总部掌控的资源与下属业务单元之间的关联程度，以及各子业务单元之间的协同程度。资源相关程度分析可确定公司总部是否应该向子公司分权，相关性越高，越适用于集权管理。
业务发展阶段是指下属业务单元所处的发展阶段，分为起步、成长和成熟阶段。该分析可确定公司总部是否能够向业务单元分权，下属业务单元越处于早期阶段，抗风险的能力越差，越倾向于集权管理。
战略保障。工作理念和文化保障，依据战略规划完成工作角色转变，统一公司员工的工作理念和文化。公司需自上而下贯彻战略愿景、传达发展战略和战略目标，结合多角度、多层次的深入培训和研讨，加快促使高层管理者从“事务决策者”向“战略决策者”、中层管理人员从“职能管理者”向“战略实施者”，以及基层员工的从“任务完成者”向“战略执行者”的角色转变。公司全体应加强运营商的战略意识，弱化原有的“销售商”、“供应商”以及“以产定销”的工作理念。
人力资源保障，一是确保人力资源工作满足业务扩张对人员数量和质量的需求。现有招聘渠道中校园招聘和猎头招聘占比不足1%，未来应首先建立多层次的招聘渠道，确保人力资源发展与战略发展相匹配，除继续加大社会招聘力度以外，加强与相关的大专院校、高职院校的合作，定向培养专业技术人员和销售人员；第二，公司应加强人力资源工作的预见性和计划性，针对业务拓展制定人才储备计划；第三，公司应增强培训力度，培养中高级技术和管理人才，建立内部人才储备体系。能源公司应依据站点建设、运营的需要，逐步招聘人员上岗，预计截至目前需累计新增基层员工13500人，大量解决社会就业。二是优化人才结构，吸引专业性人才。公司现有人员结构较为单一，实用型人才较多，管理、营销、投资、技术等方面的专业型人才尚有欠缺，员工总体文化水平和工作能力具有进一步提升的空间。公司应根据各业务单元发展和管控体系建设的需要，吸收销售、经营、技术、投资、管理等方向的专业化人才，组建成熟、稳定的外部气源采购、技术研发管理、投资及资产处置等专业团队。三是完善绩效考核制度和收入分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度。建议推行基于平衡计分卡的绩效考核手段，在考核中真实反映工作绩效，在收入中确切反映考核结果，加强绩效考核对员工的约束力，避免工作偏差。公司现有激励机制周期长、频率低、缺乏过程激励、对收入影响较小，因此对员工（尤其是基层员工）激励效果不佳。建议公司逐步调整员工的收入分配制度：一方面通过后续年度收入调整，逐步增大绩效薪酬的比重；另一方面，提高考核和激励频率，实现月度考核、季度激励，强化激励机制的及时性和灵活性。
财务核算保障，公司财务核算要打破原有的组织边界，匹配各单元责任中心的定位。现有的财务核算方法基于节税考虑，将利润留存于工厂，导致在财务报表反映中工厂成为“利润中心”，而销售公司成为“成本中心”。规划设计调整后的管控模式下，生产供应中心作为成本中心考核，销售中心和终端运营中心作为利润中心考核，因此现有财务核算方法不适用于对销售中心的价格和利润考核。战略规划实施过程中，应调整财务核算体系，建立会计处理和管理考核“双轨”的定价和利润分配核算方法，与考核“利润中心可控利润”的管控需求相匹配。加强财务信息化建设将有助于实现这一财务核算调整的需求。
运营管理保障，加强运营管理的标准化和信息化建设。规划确定的运营型管控模式要求公司总部对四大中心、各中心对下属业务子单元保持较强的运营管控能力。目前公司运营管理信息采用手工整理报送，传递效率和准确率均缺乏保障。建议提高经营管理信息报送的标准化程度，建立信息化平台，实现统一的运营管理信息报送流程、规范和制度，以便各中心和公司总部对子公司经营管理活动进行分析、评价、监督。
运输能力保障，LNG内、外部销量增长要求公司保持匹配的第三方运力增长。规划期内，汇民LNG销售规模增加，且现有自有运输车辆逐步达到使用年限后不再保持或扩大自有运力。因此汇民需要积极拓展与第三方运力的合作规模和深度，保障三方联运运力的稳定性和经济性，同时加强内、外部运力调度能力，确保运输能力支持LNG销售的增长。
投融资能力保障，公司应进一步加强投融资能力，确保在战略规划实施过程中灵活、积极地应对市场变化。汇民清洁能源将呈现上游与下游交替发展的态势，公司一方面需要通过终端投资建设或收购实现全国站点布局，另一方面产能逐渐饱和将带来新建或扩大工厂和转运基地的潜在需求，要求汇民天然气在下游终端和上游生产领域保持较强的投资能力。通过经营性融资和金融性筹资加强投融资能力。一方面，应与重要的设备供应商形成战略合作关系，在站点投资、设备采购过程中通过融资租赁等方式实现经营性融资（最高可达站点投资总额的50%以上，预计约合44亿元）；另一方面，应通过吸引的资本运营方面的专业人才加盟。
战略管理措施，全产业链一体化布局。汇民能源天然气板块的10年的总体发展战略为，围绕气源地实施市场集中战略，以气源生产销售为根基，以终端市场运营为核心，实行天然气全产业链的一体化、专业化经营；在非气源地进行战略性业务布局，进入加气站、城市燃气等运营特征强的业务，为未来的行业并购整合做准备。一是多种方式完善气源网络。发展提供现金流支持，更重要的是，能够为运营业务提供气源保障和竞争优势，即发展液化生产的核心目的是服务运营业务。具体措施包括：以液化厂作为天然气板块发展的基础，在注重生产运营效率的同时，应结合市场状况，发挥长期积累的技术优势，提高弹性生产能力，从“以产定销”向“以销定产”转变；借助LNG分销转运站工程、LNG转运基地项目的建设，通过贸易方式解决气源问题；利用国家鼓励社会资本开发能源政策，积极争取建设新的资源，如页岩气、煤层气等非常规天然气项目。二是LNG销售采取市场集中策略。随着液化技术的成熟和国家政策的放开，陆基液化工厂和海基接收站数量剧增，液化天然气已经从稀缺品过渡为一般性产品。在竞争日趋激烈的背景下，LNG销售半径越来越明显，受到运输半径的限制，市场策略需从追求全面的市场占有率转变为追求局部的市场集中度，就近供应是大势所趋。整体销售策略应是重点开发气源地周边区域市场客户，提供市场集中度，对于距离气源地遥远的工业用户、城市调峰等运营特征较弱的市场，由于运输费用较高导致产品无竞争力，建议予以战略放弃。三是加大运营业务投资开发力度。运营业务由于直接接触终端消费者，掌握着销售渠道，产业链地位迅速提升，已经成了产业链竞争获胜的关键，因此，终端运营业务应定位为天然气板块战略的核心，作为天然气板块的另一重要业务支柱，为发挥自有资源优势，运营业务的发展重点应围绕气源地进行。四是培育交通用气市场，把握投资机遇机。随着城镇化建设，小城镇燃气运营市场空间广阔，尤其适合LNG供气业务的发展；由于国家环保政策持续趋于严格，工业用气市场发展空间巨大；城市管道燃气项目在获得特许经营权后形成自然垄断，收益稳定，对提升汇民作为天然气运营商的地位非常关键，虽然市场格局已经趋于稳定，仍应积极关注潜在的并购整合机会。由于汇民的传统优势区域在疆内，面对越来越激烈的竞争，天然气板块应该充分借助汇民集团的多元化经营优势，整合集团各板块资源，与其他产业进行业务协同，加大业务投资开发力度。五是物流环节逐渐增加第三方运输比例。LNG物流业务主要依赖于大型的LNG供应商或者消费方，只是连接上下游的运输工具，产业链地位较低，盈利有限。随着吉木乃、哈密煤化工的投产运营，更多终端市场的建设运营，江苏启东、宁夏中卫两个基地的建成，物流工作的联络点就从上百个增加至上千个，物流任务将更加繁重、复杂，需要更灵活的调度运输力量，鉴于天然气第三方物流公司目前已经发展壮大，借助第三方物流公司将是更方便、更经济的选择，建议仅保留少量自有应急运输力量。
构建完善的管控机制体系，通过平衡计分卡绩效管理工具和系统管理体系分析年度目标和战略目标的完成情况，检验未来的战略目标基础是否稳固。战略管控体系建设基本原则一是管控模式应符合汇民业务现状与战略发展的需要；二是明晰公司创造价值的方式，实现协同发展；三是针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同；四是公司各层级的功能定位明晰；五是确保各类资源能够有效的整合。从财务强化全面预算管理；加强现金流管理拓宽融资渠道；投资项目的资金合理使用;加强集团的税务管理与纳税筹划；提高资产回报率；顾客加强经济政策与行业与市场分析研究；提高企业品牌美誉度；提高三大产业的市场拓展、控制力；运营加强内控与风险管理；完善集团管控流程；强化平衡记分卡的应用；建立信息化管理平台；推进经营计划、分析与纠偏管理；学习提高管理人员的经营能力；强化管理人员的综合管理能力；提高创新能力；核心员工及后备人才培养。
完善八大管理体系，战略执行动态管理体系的构建指引。推动战略管理体系——动态的战略实施。战略管理的良性循环是企业可持续发展的前提和基础。战略管理是由战略制定与经营计划之间的衔接手段，包括战略实施、战略评估与反馈、战略调整三方面的内容。在执行、落实天然气板块战略规划过程中，清洁能源产业应以战略规划为基础，制定涵盖战略管理、责任体系优化、目标确定及分解、行动计划编制、全面预算管理、流程优化再造、审计督导、绩效考核设计与评价、战略执行评估调整共8个方面、9个步骤的战略执行管理体系，完成战略管理闭环，实现动态管理。
从企业决策、管理、执行和监督四个层面，逐步构建责任、任务、计划、预算、流程、监督、评价、薪酬等八个方面首尾衔接、环环相扣的内控管理体系，首先由划分管理责任权力入手，明晰工作任务目标，确定执行计划指标，通过财务预算决算进行量化控制，按照业务流程再造程序开展日常管理工作，相关职能部室履行监督检查职责，对组织或个人的工作业绩和管理效能进行科学评价审核，最后按照绩效考核结果兑现工资薪酬，逐步依照既定形成的薪酬标准确定新的部门（岗位）职责，再一次进入下一个八大循环内控管理体系，从而构建完整内控运行管理系统。
健全完善‘实、简、精、新’的运行方式，落地匹配内控系统管理体系，横向加强业务沟通，系统推进垂直管理大部室体系建设。
战略风险管控模型。一是内部资源共享机制的建立。培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础！银行授信和资本市场的通道建设。有效的成本费用和资产占用管理；银行授信和资本市场的通道建设；有效的成本费用和资产占用管理；内部资源共享机制的建立；外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）；各类风险量化分析；各种风险防范和后果控制机制的建立；业务模式和流程的转变。二是外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）。集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环。三是按分析结论对阻碍战略实施和与战略不匹配的内容进行调整或校正。
优化内控机制体系。由汇民总部推行对“四中心、五部室”的责任中心考核管理制度，其中销售中心和终端经营中心应作为利润中心考核，生产供应中心、调度运输中心及五个职能部室应作为成本中心考核。在此基础上，各中心应进一步推行对下设业务子单元的责任中心考核管理。生产供应中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于生产供应中心的经营考核主要考核其成本费用，不考核其收益。生产供应中心成本包括可控成本（生产供应成本等）和不可控成本（折旧摊销、安全生产基金等），在战略规划‘以销定产’的产业链模式下，生产供应中心的产量和供应量以下游内部和外部销售需求为导向，因此对生产供应中心考核应只考核其LNG生产的单位可控成本，弱化现有“以摊薄成本为导向组织生产”，避免盲目提升产量，导致库存和销售压力。调度运输中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于调度运输中心的经营考核主要考核其可控成本费用，设立发运量、单位运输成本、应收账款回款率、保险理赔案件管控、安全管理等指标。销售中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于销售中心的经营考核主要考核其可控利润，设立销售量、营业收入、净利润、经营性现金流、应收账款回款率、三费管理等经营性指标。终端经营中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于终端经营中心的经营考核主要考核其可控利润和项目建设完成度，设立销售量、营业收入、净利润、新增接驳户数、放散率、三费管理、加注站建设（立项、开工、完工、试运营）计划完成度、加注站手续推进计划完成度等经营性指标。终端经营中心所负责的业务单元中，车辆（含小规模民用接驳）加气终端站点业务处于成长阶段、船舶（及工程机械等）加气终端站点业务仍处于起步阶段，因此终端经营中心的管控和考核应侧重其项目建设计划完成度，在近中期适度降低可控利润考核权重；待加气终端站点业务步入成熟期，并对中心由运营管控向战略管控过渡后，可逐步提升可控利润考核权重。”
“最后，通过对边疆清洁能源的产业现状、行业环境、产业布局进行分析，按照宏观经济学原理和经济学理论，运用战略管理SWOT分析方法、行业生命周期、五力模型、麦肯锡三层面分析、价值链和资源要素禀赋理论等方法，从清洁能源政策、战略、经营、资源等风险管控方面均作详细论述，明确清洁能源产业发展的方向、确定产业定位标准，明确发展目标，探讨集团的战略规划与控制，从设置经营计划，做好人力资源发展规划，到资源配置决策，对风险管控模型设立，建立总体的资金财务管控体系，为科学系统、有效合理、创新求实的构建未来汇民战略决策系统。利用现有政策、开发现有清洁能源、降低清洁能源产业风险和实现科学管控都有现实指导意义。预祝汇民战略研讨会圆满成功！”一口气，女专家都说累了，笑了笑，让大家休息片刻，吃一点茶歇糕点水果。
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